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集成研发管理体系在科研院所事业部下的运行探讨

2021-01-29 来源:《企业改革与管理》作者:中国电子科技集团公司第十研究所 黄莉
摘要:本文通过对科研院所事业部高速发展阶段面临的问题进行分析,探讨了集成研发管理体系经本地化后在事业部推行的思路与举措,提出了改进策略,为该体系在科研院所事业部下的落地提供参考。
关键词:集成研发管理体系;本地化;市场营销;研发管理
一、前言
某军工科研院所在2008年底引入了事业部制的组织架构,运营模式为年初与各事业部签订目标责任,年底按目标责任完成情况进行组织绩效核算。责权利的明确使该所在后续几年时间内经济规模和利润均获得了大幅增长。但随着经济规模与员工人数的增长、领域市场及客户关系的拓展,管理幅度不断增大,自2012年起,各事业部开始不同程度出现经济增长动力不足、利润增长率下滑的状况。
二、现状分析与集成研发管理体系引入
通过分析各事业部经济增长动力不足的原因,发现该所当前研发管理体系对各事业部高速发展存在制约:(1)该所目前采用的传统“职能型”项目管理组织形式重部门利益、轻项目利益,“部门墙”的存在导致跨部门交流、合作困难,多专业融合优势未能尽显;(2)传统的“项目总师为项目第一责任人”的管理方式导致项目的责任主体分散,总师关注的项目管理要素不全,往往仅关注交付目标导致项目的利润率低下:(3)财务目标和市场目标的长期不被重视导致技术成果的继承性不够,主动贡献或复用技术成果的良性循环未能建立。
为解决上述问题,2013年该所又引入了华为的集成研发管理体系(IPD),从战略规划、市场营销、产品开发、人力资源等多个维度进行流程再造,希望借此提升经营适应能力。在经历了持续三年的理念导入、试点运营阶段后,2017年集成研发管理体系在该院所进入全面贯通阶段,该所将事业部作为IPD管理改革主体实施单位,在各个业务领域全面推行集成研发管理体系。
三、集成研发管理体系推行探讨
作为该科研院所的主要业务部门之一,某事业部以“提质、降本、增效”为改善思路,从战略与规划、市场营销、研发管理、人力资源、成本管控、基础数据建设等几大板块入手,针对事业部管理的薄弱环节加以改进,全面提升基础管理的质量和效率。
1.顶层设计
作为一家技术型企业的主要业务部门,该事业部仔细分析了自身的业务特点,通过与华为产品管理体系“四四四”模型的对照,确定了事业部本次IPD落地的建设内容,建设重点为战略与规划重规划牵引、市场营销重规范活动、研发体系重流程落地、人力资源重能力提升、成本管控重产出实效。其中,战略与规划、市场营销、研发管理作为业务部门最重要的三个方面,是本文介绍的重点。
2.战略与规划
组织架构调整优化。该事业部根据专业领域特点及产值规模,设置4条产品线,同时确定了产品线经理人选。并根据产品线设置需要,任命产品线经理、市场经理,为各产品线市场“铁三角”团队的组建打下基础。
顶层规划迭代更新。在2016年已有基础上,根据专业领域及外部环境发展变化,对客户群规划、各专业产品路标规划、各专业技术规划进行迭代更新,及时反映军改调整后的客户关系变化、及新动能领域发展对事业部“十三五”经济规模、产品与技术发展方向、资源重点投入的影响。
3.市场营销
市场营销从市场管理运作模式、市场需求管理、客户关系管理等几个方面寻找突破口,建设内容主要包括优化市场管理运作模式,完成部门内部市场“铁三角”团队组建,全面落实市场需求跟踪流程化,规范竞标、报价等重要市场活动。
4.研发管理
研发管理的工作重点是研发管理运作模式优化、产品公共平台建设及技术平台建设等三方面,建设内容主要包括试点并推广研发管理体系,落实项目经理责任制;持续开展产品公共平台建设;加强技术资产传承、关注技术成果转化。
研发管理运作模式优化包括项目经理责任制推行、配套组织优化、流程设计优化、管控模式优化、绩效设计优化等几方面。按项目类型全面执行定制开发、产品开发、技术开发、CBB开发等四大研发流程,落实项目经理责任制,任命项目经理、系统工程师(SE) 、PQA等重点角色。根据部门实际情况,推广过渡阶段采取了项目经理和综合管理办公室计划经理配合的组合项目经理模式。
5.人力资源、成本管控与基础数据建设
人力资源、成本管控与
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