摘要:作为我国经济活动中不可或缺的一部分,能源行业的大型国企自成立以来便对我国经济的稳步发展起到了重要作用、在发展过程中,这些国企通过完善研发体系及健全研发制度,逐步具备了强有力的研发能力,本文旨在探讨这些围企的研发体系,模式和管理,对这些体系制度的优点及可能存在的问题进行分析,通过发掘不同体系和管理制度的优劣为国企研发活动提供参考。
关键词:能源;国企;集团公司;研发管理
一、集中式研发管理体系
能源行业的大型国企多为规模庞大的集团公司,旗下按照区域或者业务分为众多子公司或者分公司,因此其研发体系必须与集团化经营相关。[1]集团公司的研发体系管理有三种经典的模式:高度集权型、适度分权型和高度分权型。[2-4]高度集权型也称集中型管理模式,在此模式下,集团总部对研发项目进行全面集中管理,这包括项目的规划预算、可研提案、立项决策、实施执行、成果验收、项目后期评估.技术市场投放、客户反馈与改进等全过程。集团下属的子公司和分公司只负责提出研发需求,并且当集团总部提出要求时参与配合。这符合管理学中集中管理的原则,可以减少研发的冗余机构,将整个集团公司的研发资源高度集中在一个管理体系中。便于集团公司全面控制研究方向,统一配置研发资源(包括人员和资金投入),避免重复投人,易于标准化管理,保证研发部门的各个单元之间的充分沟通交流与合作。例如微软、可口可乐和法国国家电力就是采取此类研发管理模式,因为这些公司的业务集中,整个研发需求高度一致,由总部统一管理便于获得研发的规模效益和协同效益。某国企整合集团的研发资源设立单一的例如中央研究院的研发机构,也是接近此类管理模式的一种体系。但是这类研发管理体系的缺点也显而易见,对不同地区或者不同市场的差异性可能认识不足;一家独大的局面可能造成竞争缺失和对外交流停滞;整个管理体系有僵化的可能性;甚至有可能出现内部网络导致排外情绪。大型国企通常已经处于同类企业金字塔的顶端,拥有无以伦比的资源与政策优势,如果采取此类研发管理体系,出现上述弊端的可能性大为提高,容易导致企业的研发能力停滞不前。而且大型国企的业务通常涉及多个层面,由单一的研发中心来执行整个集团的研发任务容易导致对于各行业或者各区域分公司的顾此失彼，并且可能阻碍研发部门和各个行业或者区域分公司的交流。一种衍生的管理模式是在单一的例如-中央研究院的研发机构里依然保持若干个相对独立的实体。但总的来说,此类管理体系在能源行业的大型国企中并不常见。
二、分散式研发管理体系
高度分权型是一种分散化研发体系，与高度集权的集中型管理模式相对应。集团公司的研发部门分散在下属的各个子公司和分公司,每个子公司和分公司根据自身需求决定是否设立研发机构、研发体系的规模和研发方向。集团公司一般在总部设立一个对口的管理部门通过年度或者月度报告来总结下属企业的研发情况。集团公司对各个子公司的研发机构一般只提供战略性的指导意见,不过多干预具体的研发项目。由于各个子公司独立管理自己的研发机构,集团对于研发的管理主要通过对各子公司的管理来实现,这包括对子公司的经营业务和区域的调控,对预算和财务的管理等。分散化研发体系的优点在于,研发立足于基层企业,对本企业的需求充分熟悉,对于所处区域或者所在行业具有极高的敏感性和适应性,并且可以充分调动所处区域或者所在行业的相关资源和信息。因此可以充分根据市场需求,确保研发活动能够紧密围绕着市场、生产、和销售展开,同时可以在一定程度上促进各个子公司的研发竞赛。由于研发活动与自身业务密切相关,可以促进各个子公司开展研发活动的积极性。分散化研发体系的难点在于各个子公司研发部门之间的协调与管理。由于集团公司缺乏一个强有力的管理体系,各个研发部门之间缺少交流和共享，可能造成平行研发或者重复研发,甚至导致集团内部恶意竞争,造成资源重置和浪费。各个研发部门之间缺少合作难以形成合力,在一些需要跨区域或者跨领域的大型关键研发项目的开发上缺少竞争力和凝聚力。不利于集团整体优势的发挥,不易于集团形成技术重点和强点,难以形成统一的研发标准和严格的管理制度。某国企将下属的各区域研发分支机构(东北、西北、华中,华东和华北)及不同领域的研发机构(水电)合并成统--的研究院,统一管理,也是为了避免分散化管理的局限,更好地对协调各个原本高度独立的分支。分散化研发体系适用于各个区域分公司差异巨大、所需技术支持难以整合在-一个单一研发中心的企业,也适用于经营范围广,业务和产业多样化﹑需要多种不相关技术的企业。能源行业的大型国企多为涉及国计民生的中央企业,大多被列
