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组织二元视角下的高新技术企业研发管理——以广电运通研发管理体系为例

2018-11-26 来源:《中国人力资源开发》作者:广电运通金融电子股份有限公司 朱其权 罗攀峰 刘梦涛 点击:
      内容摘要:组织二元性理论为解决研发管理中探索与开发的平衡问题提供了新的视角,但对于实践案例尚缺乏系统性的整理与思考。本研究以某高新技术企业研究院为例,从组织架构、领导和绩效管理三个方面阐述了结构二元性、领导二元性和情境二元性在具体管理情境中的运用,并给出了相应的管理启示。
      关键词:研发管理组织二元性探索开发
 
      面对激烈的市场竞争和快速变化的需求与技术环境,无论微观企业还是宏观国家战略,均将创新放在了首要位置。2013年11月召开的十八届三中全会明确提出了建立国家创新体系的目标,要求强化企业在技术创新中的主体地位。据此,2014年7月,广东省委省政府率先行动,提出了到2020年大型骨干企业普遍建有企业研究开发院的目标。然而,在研发管理实践中,企业落入成功陷阱(successtrap)与求新陷阱(failuretrap)屡见不鲜,前者是指企业沉迷于当前成功技术的开发而忽视对新技术的探索,使得企业跟不上新的市场需求和技术发展,后者是指企业耽溺于探索新的技术而不重视其实际效益,使得企业陷人困境(Junni,etal.,2013)。因此,如何将企业相对有限的资源在探索性与开发性(explorevs.exploit)的研发活动之间进行有效平衡分配,是高新技术企业研发管理中的首要问题。
      对于研发管理中探索与开发之间资源如何分配的问题,传统的观点强调两者之间的替代关系,必须进行权衡取舍(Trade一Offs)。组织二元性研究为解决这一问题提供了新的视角和理论指导,认为组织可以从架构、领导、组织情境等方面因素着手建构自身的二元能力,同时处理好研发管理中的探索与开发平衡问题。当前,对二元性组织的研究越来越得到学术界的重视,在国外权威管理期刊的发表数量从2004年之前的每年不足10篇,发展到目前每年超过80篇,国内学者对于组织二元性问题有了一些有益的探讨。然而,如何将理论研究成果应用于具体的管理实践,却鲜见实际案例。本文将当前理论研究成果与具体管理案例相结合,希望给予研发管理实践一定的借鉴,也为理论研究提供个案素材。
      1、组织二元性理论基础
      (一)组织二元性的定义
      面对快速变化的外部环境和剧烈的市场竞争,如何在相互竞争性的目标之间,如开发与利用之间(exploitvs.explore)、弹性与效率之间(flexibilityvs.efficiency),有效地配置有限地资源,是近二十年来理论与实践界持续关注的焦点。组织二元性概念的提出颠覆了传统的非此即彼(tradeoff)、鱼和熊掌不可兼得的理念(e.g.Hill&Birkinshaw,2014;Jansen,Simsek,&Cao,2012),被学术界和实践界广泛应用于组织中各种需要同时兼顾但又具有资源需求冲突的领域,如战略纽带二元性(Tiwana,2008),客户服务提供与跨界/向上营销二元行为等研究领域(Jasmand,Blazevic,&Ruyter,2012)。据此,Nosella,etal.〈2012)和Junni,etal.〈2013)均认为,组织二元性代表了组织同时处理好两件不相容组织目标的能力,并且组织中的任何行为与决策现象都可以纳人到二元性的框架中。
      (二)组织二元性的来源
      对于什么“导致"了二元性,也就是二元性的组织前因变量的研究一直处于理论研究的中心位置,从当前的研究进展来看,研究者们探讨并得到认同的前因变量主要有三种:结构(Structure)前因变量、情景(Context)前因变量以及领导(Leadership)前因变量(Raisch&Birkinshaw,2008)
      1.结构变量。所谓结构前因变量指的是组织需要构建正式的组织结构以及非正式的内部联系,从而使得组织能够实现二元性。也就是Gibson和Birkinshaw(2004)描述的“组织需要发展相应的结构机制,从而满足二元性的需要"。这种结构机制既包括传统的科层组织特征,也包括特殊的组织结构,如半结构机制、综合有机和机械组织的复杂结构以及平行结构,还包括组织非正式的横向联系。结构二元性已经被证明是组织二元性的重要前因变量,组织内部的结构差异性能够帮助二元性组织为了满足不同的需求而相应地保持相异的竞争能力。
      2.领导因素。Mom等(2009)给出了促进组织二元性的领导行为三个特征:首先,在领导本身特性方面,有内在动力和能力,保持对一系列看似冲突的机会、需求和目标的敏感度,加以理解并付诸实施。其次,在管理能力方面,能够一心多用(Multitaskers),同时履行多种不同的角色和开展多项不同的工作任务。第三,在自身学习与提高方面,二元性领导能够不断精炼和更新自身的知识、技能和专长。
在高层管理团队方面,两个方面指标显著影响企业二元能力:一是高层管理团队的异质性,主要是管理团队成员知识结构的互补性,能够提升企业二元能力。二是咼层管理团队的行为的整合水平,培养TMT团队行为的复杂性,使得TMT可以更好地处理相互抵触的知识过程,从而塑造组织二元性。三是高管团队的权力集中水平,高管团队权力越是去中心化,越有助于充分发挥成员的专业和资源优势,提升组织一元性(Cao,Simsek,&Zhang,2010)。
      3.情境因素。Gibson和Birkinshaw(2004)认为通过工作情境激发员工二元行为,帮助员工在工作中合理分配开发和探索的时间,是比通过组织架构上的二元安排获取组织二元性的更好方式。这些能够对二元性起到促进作用的组织情景包括社会情景和绩效管理、共同的愿景等内容。对于绩效管理系统对于二元性的作用,Patel等(2013)、王朝晖(2014)的研究均表明,无论在国外、国内企业,高绩效管理系统(High—performanceworksystems,HWPS)都对组织二元性有积极影响。
      2、研究方法
      1.研究方法和对象
      本文采取了单案例研究方法,选取了国内金融装备制造龙头企业,一一广电运通金融电子股份有限公司(以下简称“广电运通”或“公司")。广电运通是广州市高新技术企业20强,2009年成立金融智能装备专业研究院,是国内唯一一家拥有自主知识产权的全套货币处理技术,也使得中国成为全球第三个完全掌握金融智能装备核心技术的国家。作为我国自主创新型高科技企业的典范,党和国家领导人都曾亲临公司视察工作。因此,以广电运通研发管理体系为研究对象具有代表性。
      2.数据来源
      课题研究组成员包括广电运通研究院负责人、高层管理人员和人力资源部门负责人,对于广电运通研发管理体系的沿革与未来方向的思考都具有深人的了解,可以非常全面的收集一手研究资料,包括管理制度、研发成果等资料并对研发管理人员进行深度访谈。
      3、广电运通二元研发管理体系
      (一)实施背景
      广电运通从1999年开始生产自主知i只产权的ATM(自动柜员机),在15年间迅速成长为国内ATM领导企业,市场占有率达到23%,连续6年位居行业第一位。广电运通一直强调自主研发工作,年均研发投人达到了营业收人的10%左右,研发队伍从最初的二三十人壮大到800余人,并成立了研究院。广电运通的研发队伍在ATM核心技术领域,持续取得突破,拥有全套现金处理技术(包括取款、存款和现金循环)的自主知识产权,填补多项国内空白,达到世界领先水平。
      在实现从行业跟随者向领导者跨越这一荣耀之后,接踵而来的便是之前从未遇见的标杆迷失与研发方向的不确定性,而这与公司未来发展息息相关。与此同时,作为行业的领导者,面对日益庞大的客户群体和产品市场保有量,快速响应市场需求,对现有产品线进行持续的改良革新、提升产品品质、降低产品成本,这关系到公司当下的生存状态。因此,如何同时兼顾探索新的技术领域以引领行业技术发展方向和充分利用当前成熟技术以满足客户品质与成本要求,建构研发队伍探索与开发二元能力,成为公司研发管理体系的战略目标与挑战。
      (二)整体思路
      广电运通研发二元能力建设以组织二元理论为指导,将影响二元能力的领导、结构和情境因素视为一个有机整体,视领导二元能力为大脑、结构为骨骼、情境所定位的员工行为则为四肢。在具体建设目标上,领导二元能力不仅要求领导个人具备技术敏感性、承担多任务的技能并进行持续不断学习能力,也要求管理团队具备有效分工和整合的能力。在组织架构上,按照从应用开发到前沿探索的梯度,在公司层面、业务层、以及在研发机构内部进行适当的结构划分,并需要有密切协作的机制,使得开发活动不会迷失方向,而探索活动也不会成为无本之木。在情境方面,则依靠激励机制,使得研发团队成为一个自组织的实体在开发与探索方面进行自主平衡。
      〔三)设计过程
      广电运通研发二元能力建设是对公司原有研发体系一次自上而下的重大变革,其变革内容涵盖组织架构调整、管理者甄选标准变更以及绩效管理体系的改革,与员工切身利益息息相关。因此,为确保变革能够顺利、平稳地达成预期目标,广电运通对变革内容及推进步骤进行了审慎的设计:
      1.研发战略定位与变革目标的确立
      面对成为行业领导者之后的标杆缺失与研发方向的不确定性,公司高层管理团队召开了专题战略研讨会,将研发定位为公司发展战略一一高端制造与高端服务之引擎,明确了研究院既要确保及时有效满足当下客户需求与产品品质改善,又要引领行业技术发展方向的二元目标。此次战略研讨会前期经过充分的酝酿与讨论,与会人员涵盖研发中层管理人员、项目经理、技术骨干。
      2.研发二元能力方案设计
      广电运通二元能力方案设计,并没有求助于外部咨询机构,而是充分利用了集团公司博士后工作站的知识优势,组成了公司常务副总挂帅、人力资源博士后研究员具体负责,成员包括项目经理、研发技术骨干、研发HRBP的研发体系变革方案设计小组。该小组的主要工作内容依序包含以下四个方面:
      (1)二元能力梯度分析。项目组基于研发满足当下和未来市场需求的立场出发,收集了近三年内产品运维、客户投诉、项目立项与新产品投放,通过业务流程分析得出研发系统应对市场需求的二元能力梯度(图1),并基于市场需求满足情况,明确各层级能力欠缺情况。
      (2)二元架构设计与人力配置。针对研发二元能力梯度的短板分布情况,通过对研发业务流程的分析与优化,进行研发组织架构体系设计。在此基础上,进行研发人员人力配置分析,优化人力配置。为了降低组织架构调整对于员工的冲击,人员配置调整遵循“整体搬迁"原则,即尽可能整个项目组进行调整,避免人员分散重组。
      (3)管理岗位二元能力任职要求与开发设计。在完成二元架构设计的基础上,针对中层及以上领导岗位,居二元能力梯度要求,进行二元能力任职资格标准设计。二元能力任职资格着重于体现二元能力的工作经历和知识结构。
      (4)二元绩效管理体系设计。基于二元能力梯度要求,
      立足于研发项目团队、通过有效及时传递二元市场需求信息和对研发团队反应效率进行评价,设计了产品线、研发项目团队上下游评价机制,相应地评价内容与评价指标均以满足市场二元需求为导向。
      (四)具体措施
      1.领导二元能力
      为确保领导者的技术敏感性、具备多任务技能,依据领导团队的整体二元能力,广电运通从岗位轮换、矩阵式分工和管理者选聘三个方面来拓展研发管理者个人能力,荆呆持研发领导团队的二元能力:
      (1)岗位轮换:对于公司高层管理者,进行战略性轮岗,以3一5年为周期。对于研究院中层管理人员进行岗位轮换,周期为一年。岗位轮换安排丰富了研发管理者的业务知识和管理实践,为从个体技能层面实现领导二元性提供了管理首。
      (2)矩阵式分工:即对于研究院高层管理人员,采取直属职能分工与横向业务负责相结合的交叉分工模式。例如,直属管理清分产品研究所的副总工程师同时负责研究院降成本工作,直属管理算法识别部门的副总工程师同时负责研究院项目管理工作。矩阵式分工模式不仅使研发管理者真正成为多任务者(Multitaskers),也确保了研发管理团队的分工与整合。
      (3)管理者选聘:研发管理者的选聘采取以内部培养选拔为主,同时辅以招徕业内精英模式,两者的比例为7:3左右。同时,对于研发管理者采取公开竞聘、两年一聘、末尾淘汰模式。招徕外部精英保证了研发管理团队对于客户需求与前沿技术的敏感性,公开竞聘与末位淘汰则有助于保持研发管理队伍的活力。
      2.组织架构二元性
      广电运通研发组织架构二元性是基于应用开发到探索开发的横向技术梯度,自公司层面直至研发活动层次的纵向立体架构(如图2):
      (1)公司层面:广电运通研发活动分布于各个子系统,包括研究院、技术服务支持、产品事业部,如AFC(轨道交通)事业部。但是,在研发二元功能定位上,研究院充分发挥技术资源集中优势,进行平台性、基础性技术研发,实现现有技术的不断突破,总领公司技术走向。相应地,各客户化支持系统,其技术开发的核心功能定位在于贴近、并快速响应客户需求。
      (2)研究院层面:在研究院层次,研发二元结构区分为基础研究所和产品研究所。各产品研究所包括ATM研究所、VTM研究所、清分研究所、安全产品研究所和软件研究所。产品所的研发定位于新产品研发及其行业应用、旧产品升级的开发。基础研究所则定位于核心模块、平台和技术预研从探索与开发的二元性角度,则基础研究所和产品研究所分别定位于探索与开发。
      (3)研发单元层面:在基础研究所内,在结构二元性上,进一步区分为技术预研团队与平台、核心技术研发团队技术预研团队主要针对行业前沿技术进行探索、并进行技术积累,如生物识别技术。平台与核心技术研发团队则主要负责平台与通用性核心模块研发,如操作平台、机芯。
      3.情境二元性
      在情境二元性的理论研究中,绩效管理体系引起了研究者们的广泛关注,也被认为对于二元能力培育有重要的促进作用。广电运通绩效管理体系从紧扣客户需求出发确保探索与开发平衡有效。
      如图3、表1所示,YT研究院绩效管理以市场需求为导向,基于业务支持关系,将探索与开发置于各产品线价值链条之中:
      (1)研究院整体:采取市场导向的独立核算模式,研究院全体员工薪酬水平与市场业绩相挂钩,同时辅以客户满意度等考核指标;在研究院全体员工之中,除预研、基础研发和职能管理员工外,大约80%的员工归人相应的产品线,进行独立核算。
      (2)产品线:基于各个产品线的市场业绩提成方式进行独立核算,同时辅以相应的客户满意度方面考核指标,产品线的业绩目标源于市场。
      (3)基础开发:包括机芯、平台等,其业绩指标源于产品线,并由各产品线检验反馈其成果实际应用效果。
      (4)预研探索:预研任务目标也源于产品线,具体成果评价通过评审与验收来完成。
      (五)实际效果
      广电运通自2m8年取得国内行业龙头地位,开始进行研发队伍探索与开发二元能力探索并逐步完善,形成了契合行业特性与公司发展战略的研发管理体系。从专利数量、创新产品、品质与成本三个方面可以揭示研发二元体系的实际效果。
      (1)专利数量:反映探索与开发研发活动的整体效果指标。截止2014年,YT公司有效申请专利共1052个,其中国内专利522个,国外专利530个,在国内ATM厂商之中遥遥领先。
      (2)创新产品:引领行业发展方向,综合体现了探索性研发活动成果,如代表行业领先产品的VTM(远程智能柜员机),获得由“亚洲银行家2015年度科技实施奖项计划”颁发的“最佳网点自动化项目”大奖。在ATM操作系统国产化方面,也率先进行在线测试。其它如云ATM,人脸识别、虹膜等生物识别技术也都进行了产品化。
      (3)品质与成本:品质的提升与成本降低是成就客户价值的关键指标,也综合体现了开发性活动成果。品质方面,广电运通产品在各大银行开机率排行榜上始终名列前茅。成本方面,各个产品线设计成本持续不断下降,以清分产品线CM100清分机为例,在确保品质的情况下,设计成本下降50%以上。
      四、研究讨论
      (一)管理启示
      基于组织二元性理论研究和广电运通研发管理实践,对于企业研发机构平衡探索与开发,规避成功陷阱与失败泥淖具有以下几点启示:
      1.研发二元性能力建设需要进行顶层设计。广电运通研发二元性的建设并非限于研发机构内部,而是涉及公司营销、制造和支持各个系统。因此,研发二元重要性需要上升到公司发展战略高度,并据此设计恰当利用公司资源独立而又整合的组织架构。
      2.立足工作中培养研发管理人员与团队二元能力。广电运通通过岗位轮换、矩阵化分工来培养研发管理人员与团队的二元能力。其它研发机构可以结合公司实际来确保研发管理者成为多任务者、并具备相应的知识敏感性,而在团队层次,则通过合适的任务分工来确保权力分散与整合。然而,不管如何,都应该立足工作中培养,而非简单寄托于外部培训等方式。
      3.从员工个体出发设计相应的激励与压力传递机制。广电运通公司研发绩效管理体系以客户需求为线索,将研发员工切身利益与产品线业绩相挂钩,其关联强度依据探索与开发的特性而不同。由于研发二元能力的载体在于员工工作行为,因此,研发情境二元性应立足于员工个体。
      (二)研究不足及展望
      本研究基础组织二元性理论,以广电运通研究院为案例,对高新技术企业的研发管理体系进行了探讨。由于案例比较单一,能否将该案例的研究结果推广到所有企业值得进一步的验证。不同行业、不同发展阶段的企业二元能力的内涵与侧重各不相同,因此,需要将行业特点、发展阶段进行区分,找出它们与组织二元性的对应关系,再进行相应的制度构建。
      另外,由于案例的定性研究,没有对影响组织二元性的各个措施因素进行量化分析,无法比较更措施的相对重要性,也无法考察各个因素之间的关系。因此,需要将各个措施与现有的科学概念相联系或者概念化,如高层团队的构成、岗位轮换,通过定量研究加以考察。这也需要对多家高新技术企业进行调研,从而使研究结论更严谨和更具推广性。(本文于2016年发表于《中国人力资源开发》)
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