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基于卓越绩效模式的研发管理体系建设与评价

2018-11-19 来源:《科技管理研究》 作者:中国矿业大学 魏占勇 丁日佳 点击:

基于卓越绩效模式的研发管理体系建设与评价

魏占勇,丁日佳
中国矿业大学(北京)管理学院

摘要:卓越绩效模式是目前国际上广泛认同的企业运营模式,卓越绩效评价准则是企业运营综合评价的有效方法和工具。基于卓越绩效模式的标准、要求和框架进行了研发管理体系建模。研发管理体系分为三个层次,即核心层、支持层和外延层,其中核心层为组织结构与团队管理、目标管理、流程管理和绩效管理。根据卓越绩效评价准则,诊断了国内主要低压电器企业的研发管理体系的有效性,同时对于我国民营企业的研发管理体系给出了建设思路。

关键词:研发管理体系;卓越绩效模式;绩效管理;低压电器;民营企业

 

1卓越绩效

卓越绩效模式[1](PerformanceExcellenceModel)是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。该模式源自美国波多里奇奖评审标准,以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念,包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面,目前成为一种卓越的管理模式。
      卓越绩效,通过综合的组织绩效管理方法,使组织和个人得到进步和发展,提高组织的整体绩效和能力,为顾客和其他相关方创造价值,并使组织持续获得成功。卓越绩效的“卓越”不仅是“产品质量”卓越,更是“企业质量”卓越,显示了企业的整体管理水平。卓越绩效准则的“绩效”有两个层面的理解:一个层面是企业整体的管理水平和经营业绩;另一个层面是管理绩效,即我们所熟知的绩效管理所要达到的基本目的,就是各个部门、每个员工都能够按最高的效率完成工作目标。
      GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》[2]和GB/Z19579—2004《卓越绩效评价准则实施指南》[3]的颁布,对于一个成功的企业如何追求卓越提供了评价标准,企业可以采用这一标准集成的现代质量管理的理念和方法,不断评价自己的管理业绩,走向卓越。卓越绩效模式标准框架图如图1所示。


图1卓越绩效模式标准框架

2研发管理体系

目前研发管理还没有一个大家公认的标准定义,只是广泛地认为对研发所进行的管理活动就是研发管理。企业研发管理体系以产品开发为中心,涉及方方面面的管理,逐步形成了自我管理体系。从企业组织的运营角度出发,研发是企业的核心竞争力,是卓越绩效评价准则中的价值创造过程,根据卓越绩效评价准则可以映射出企业的研发管理体系,如图2所示。


图2研发管理体系

2.1研发管理体系核心层

研发管理是一个完整的体系,从结构上来讲,主要由四个方面的内容构架而成:组织结构与团队管理、目标管理、流程管理、绩效管理等。研发管理体系的核心层分别代表了“谁来做”、“做什么”、“怎么做”和“做到什么程度”,是最基本的研发管理,缺一不可。

2.1.1组织结构与团队管理

建立高效的研发管理,首要任务是组织结构和团队管理,这是卓越绩效模式的领导作用在研发管理体系中的细分,同时也是研发工作的主体。
企业研发组织结构很多,有职能型研发组织结构、矩阵型研发组织结构、研发项目团队型组织结构、跨职能产品团队型组织结构、网络式组织结构、产品事业部制,等等。
      “有什么样的开发团队,就有什么样的新产品”可以说是一条定律,大小企业均如此、大小项目均如此。团队管理应该偏重于素质管理,即企业的软实力管理,包括团队质量构成、管理机制、创新意识、高可靠性、情商培养、技能培训、员工职业生涯规划及可持续性发展等。

2.1.2目标管理

美国管理学家德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。
目标管理具有如下特征:层次性;网络性;多样性;可考核性;可实现性;富有挑战性;伴随信息反馈性。
      目标管理必须重视人的因素,建立目标锁链与目标体系,重视成果。研发目标管理等同于卓越绩效模式下的战略,企业战略、部门计划、个人任务等应有成果相联系[4],在此基础上形成“闭环管理目标”,强调的是目标利益一致性。

2.1.3流程管理

流程管理(ProcessManagement)是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
      研发流程采用什么形式并不重要,重要的是掌握研发流程的基本特征:稳定性、灵活性以及多样性。研发流程可以分为预研项目流程、新产品开发流程和升级产品流程。从卓越绩效模式来看,企业应该建立端到端研发流程,体现出产品开发处于企业级的重要度。

2.1.4绩效管理

绩效管理既是对员工或团队过去的成绩的评价,又是对未来成绩的提高和促进,它包含绩效考核。常用的绩效管理方法很多,如简单排序法、强制分配法、要素评定法、工作记录法、目标管理法、360度考核法、KPI关键事件法、平衡记分卡......,但绩效管理的核心并不是方法和技术手段,而是理念和价值观。
      研发管理的特殊性带来了绩效考核的难度和复杂度,产品和项目组成员构成越复杂,不确定性就越大。绩效考核,首先要具备明确的考核目标,其次是具备详细的验收标准即方法科学合理,再次是考核和评价分开即考核公平公正、评价讲究艺术和企业感情。
      绩效管理要具备导向作用,引导员工做事情规范化,引导研发团队深化专业、加强分工协作,逐步营建企业人才科学发展观。

2.2研发管理体系支持层

在企业,广义的项目管理是研发项目的管理总称,狭义的项目管理包含项目策划、项目计划、项目决策、过程控制以及项目维护等内容。本文论及的项目管理为狭义概念。企业项目管理首先应建立PLM(产品生命周期管理)机制;其次是把项目策划和过程管控相统一,既抓布置又抓落实;再次是把项目的复杂性和难度相统一,通过评估项目的难度系数和复杂度系数来确定投入资源、完成进度,这同时也是绩效管理的重点指标;最后企业项目管理应上升到意识形态的高度,站在组织结构管理、目标管理、流程管理和绩效管理等这些物质平台角度上进行统筹兼顾地策划和监控。
      在研发管理体系中,创新管理是偏重于产品创新的管理,有新技术、新设计、新功能、新工艺、新材料等,无论哪种“新”,其结果是能给企业带来空前的利润。实现创新管理,第一要有创新型团队;第二要有人才管理的机制;第三要区分新产品开发和技术创新;第四要具备普遍创新的理念和建立激励普遍创新的机制;第五要建立创新的衡量标准和验收方法,引导员工创新和企业利益有效结合,在创新事业中使企业和员工实现双赢;第六要管理创新,颠覆传统的管理方法,增进现代化的管理理念,实现管理民主化,从根本上营建创新民主化的氛围。
      企业的研发过程资产管理主要是标准化管理、文件管理、知识产权管理、项目申报和奖励申报以及科技情报管理等。把研发成果提高到过程资产管理的高度,是企业进步的重要标志。相当的企业采用IT化技术进行过程资产管理,如PDM、ERP、OA等,把纸制版文件和电子版文件提到相同的高度。
      技术管理主要是核心技术管理、技术委员会管理、技术积累以及研发信息安全措施等。技术管理是一项非常专业的业务管理,是技术和管理的融合,是较高知识容量的高深行业。

2.3研发管理体系外延层研发管理体系的外延层,主要由产学研管理、

风险管理、沟通管理以及成本管理等构成,不同的企业侧重点不同,根据卓越绩效的评价来看,这些都是研发管理的重要组织部分。

3研发管理体系的卓越绩效评价

企业的研发管理体系是企业达到卓越的重要标志。对于产品而言,研发管理体系即是创造价值的过程,又是新产品输出的结果。根据GB/Z19579—2004《卓越绩效评价准则实施指南》附录C,通过“方法一展开一学习一整合”的四个要素评价研发体系的管理过程,用“结果”来评价新产品的质量和服务。全国质量奖评奖标准给出了企业组织管理水平的评分判据,如图3所示。


图3卓越绩效评分判据

用卓越绩效评价准则来考察国内市场上知名低压电器制造企业近5年的发展状况和研发管理水平[5],见表1所示。

表1我国部分低压电器制造企业的卓越绩效评价对比

对比可知,法国施耐德是当今低压电器世界第一人,营业额高达140亿欧元,全球员工近10万人,研发员工为7000名,已经达到卓越水平。我国的低压电器企业同国际知名企业相比还有很大差距。常熟开关制造有限公司营业额近15亿元,员工1600人,技术人员为280名,盈利能力和创新能力接近卓越水平;浙江正泰和德力西经过职业化管理后,发展势头迅猛,营业额直线上升,都是接近100亿元的大型集团公司,创新能力和盈利能力还有待于提高,属于优秀企业;其他低压电器企业研发管理还有很多路要走。

4我国民营企业研发管理体系的建设思路

卓越绩效模式强调的是企业大质量概念[6],为民营企业发展指明了路径,是理想的经营模式,但是,任何管理都意味着成本,一个理想中“卓越”的企业就意味着这个企业将承担最大的管理成本。目前我国民营企业经过30年的发展正面临着产业结构调整的大局面,盈利能力不是很强,成本是最敏感的话题,所以民营企业对待“卓越”要从实际出发,它是一种长期发展目标、一种追求境界。但是为了提高竞争力,民营企业可以在某个部门率先实现优秀甚至卓越,如研发管理,因为这是企业的核心竞争力所在,是价值创造过程。首先,研发管理体系四大核心层面达到优秀甚至卓越水平。第一,建设一支具备创新能力的高素质研发团队。团队软实力建设方面,核心研发团队成员不低于企业员工比例的5%,重视质量构成,具备宽松、高效的氛围,实施物质和精神并重的管理机制,不设置虚职,重视情商培养、能力培养和素质培养,因为人才竞争的本质是人品竞争;在组织结构建设方面,采用三层扁平化管理,中小企业采用职能型管理结构或树状管理结构,大型企业采用矩阵结构或弱矩阵结构,大型集团采用单中心或多中心的矩阵管理模式,异地办厂的大型集团采用轴心或多中心的管理模式。第二,建立“闭环管理目标”管理机制[7]。对于研发体系来说,执行企业战略,做到闭环管理,把企业规划和企业计划落实到年度计划、项目计划、月度计划、周计划甚至是日志。第三,建立合理的研发流程,在CPD和IPD流程、TS16949流程、PACE流程、ISO9001以及6西格玛等众多研发流程中选择一种,建设端到端的企业级研发流程[8],涉及到各个部门,把研发上升成为企业级的管理活动,不一定采用跨部门的研发团队,也不一定要采用“连长+政委”的业务、思想一起抓的机制,但是体现出流程科学、合理、高效、稳定、灵活的特征。第四,在绩效考核目标上,要坚持企业绩效、部门绩效、团队绩效和个人绩效相结合,按照比例操作,目标明确,提高绩效考核的一致性;在绩效考核方法上采用科学的、合理的方法,增强考核的信度;在绩效考核态度方面要公平公正;在绩效验收方面要具备验收标准,增强考核的效度;在绩效评定方面,讲究管理艺术,增进企业感情,提高考核的可接受性;在绩效管理方面,注重绩效分析以提高绩效。
      在研发管理体系的支持层尽量达到规范化水平。第一,项目管理。设置项目经理而且赋予其具体职责,包括质量管控、进度管控、时间管理、资源调配、WBS分工、风险控制、技术路线、对外合作、成本管控等;还要具备项目阶段划分,以便抓住重点,重视技术评审。第二,有效地开展创新活动。民营企业大多数为跟从型企业,无需全面地、原始地开展创新活动,但是必要的技术研究、平台研究、工艺改进、新材料试用等是需要的,可以有计划地每年开展部分创新活动,对于企业长远发展不无裨益。第三,加强过程资产管理可以提高企业的产品可持续性,否则研发员工离职后会造成技术真空。尽量将管理研发过程资产规范化,不论管理工具是否先进,但是管理机制一定要有。第四,在技术管理方面,注重核心技术管理和技术积累,有条件时可开展失效分析如DFMEA,关心先进技术、可靠性设计和工艺技术,此外信息安全也需要加强。
      民营企业也要重视研发管理体系的外延层如产学研管理、风险管理、沟通管理、成本管理等,不一定能做到非常规范,但要注重实效。
      目前,我国的民营企业阵容越来越强大,成为我国经济力量的重要组成部分,但是具备规范化甚至优秀的研发管理体系的可谓凤毛麟角,要想在未来竞争中做大做强,还需要持续地改进研发管理体系,这不仅是企业行为,也是社会行为。

参考文献:

[1]冯树玉.卓越绩效模式[EB/OL].智库百科,(2011-07-19)http://wiki.mbalib.com/wiki/%E5%8D%93%E8%B6%8A%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%A8%A1%E5%BC%8F

[2]陈志田,李仁良,岳刚,等.GB/T19580—2004卓越绩效评价准则[S].北京:中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局中国国家标准化管理委员会,2004

[3]李仁良,田武,韩福荣,等.GB/Z19579—2004卓越绩效评价准则实施指南[S].北京:中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局中国国家标准化管理委员会,2004

[4]王文娣.中小型民营企业绩效考核存在的问题及对策[EB/OL].(2009-10-14)http://group.vsharing.com/Article.aspx?aid=985264

[5]中国工控网.2010年中国低压断路器市场研究报告[R].北京:中国工控网,2010

[6]马千里.卓越绩效管理的真面目[J]财经界•管理学家,2007,140(2):108-110

[7]魏占勇,丁日佳.双向互动的考核机制[J].企业管理,2011,357(5):81-83

[8]赵艳东.基于供应商集成的协同产品开发机制研究[D].重庆:重庆大学,2007

作者简介:魏占勇(1971—),男,河北石家庄人,中国矿业大学(北京)管理学院博士后,教授级高工,博士,主要研究方向为企业管理、研发管理、民营企业研发管理。丁日佳(1963—),男,吉林长春人,中国矿业大学(北京)管理学院副院长,教授,博士生导师,博士,主要研究方向为管理科学与工程。(本文于2012年发表于《科技管理研究》)

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