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集成产品研发对军工企业研发管理体系的借鉴作用探讨

2018-11-21 来源:《江苏科技信息》作者:南京电子技术研究所 李鹏 李贞 点击:
      摘要:在激烈的市场竞争中,军工企业如何能有效地降低研发成本、提高研发成功率、缩短研发周期,是一个迫切需要研究的课题。IPD(集成产品开发管理模式)为我们提供了一个新的视角。文章主要介绍了 IPD 发展历程和理论框架,并对军工企业引入 IPD 模式进行了初步探讨。
      关键词:军工企业;IPD;产品研发
      0 引言
      自 2000 年以来,随着我国国防建设的加速推进及对外军贸的发展,军工企业获得了长足的发展。然而,随着相关领域的竞争加剧,军工企业也遇着了“成长的烦恼”,尤其在研发方面,面临着研发成本居高不下、产品研制拖期严重、研发人员激励不足、资源冲突严重、项目管理控制薄弱等一系列问题。因此,如何提高产品开发能力,打造高效的研发管理体系,是军工企业一个艰巨而又迫切的任务。
      1 军工企业产品研发面临的主要问题
      1.1 缺乏明确的、具有演进性的研发规划
      我国军工企业的研发基本上基于国外先进性国防技术的模仿、跟踪和再创新,因此,在产品规划上具有被动性的特点。实际上,研发战略和规划对企业发展非常重要,是企业实现基业长青的重要一环,是企业实现短期目标与长远发展的战略性认识。它包括 4 个层次,从上而下,即产品战略愿景、产品平台战略、产品线规划、具体产品的研发。大多数军工企业着眼于制定具体的产品开发计划,很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫,从而导致产品开发存在没有路线图、缺乏明确目标、产品开发没有代际概念,对产品线上关键技术的研发没有规划、没有严格的演进开发、技术储备断档、缺少严格的决策机制、产品开发随意性较大等问题。
      1.2 缺乏有效结构化的产品开发流程
      军工企业建立了各类产品的开发流程,但开发流程面临如下一些问题:一是流程层次不清,操作性不强;二是从单个产品考虑开发流程较多,缺少更高层次规划性开发流程;三是开发过程中各部门沟通不够,常以技术开发为主,却忽视了可制造性、可维修性,造成后续加工困难和服务工作量大等问题,因而在设计过程中更改较多。“没有时间把事情一次性做好,却有时间把事情一做再做”成为产品开发中的典型现象。
      1.3 没有区分技术开发和产品开发,不重视产品平台建设
      技术开发属于企业共性类关键性技术、核心技术的开发,是一个长期积累的过程,而产品的研发是在技术开发的基础上针对不同用户的扩展和延伸。军工企业往往是先立项再进行关键技术攻关,将技术开发和产品开发混为一谈,把注意力重点放在了产品开发上,却把技术开发当作产品开发中的一个次要环节,从而导致产品研制过程中风险管理困难、成本失控、研制计划得不到保证等问题。
      2 IPD 发展历程、实践及其体系框架
      2.1 IPD 发展历程及实践
      IPD 的思想来源于美国 PRTM 公司 1986 年出版的《培思的力量:产品及周期优化法在产品开发中的应用》,该书系统性地描述了这种新的产品开发模式,介绍了其包含的各个要素,包括阶段性评审、核心小组、结构化开发以及开发工具和技巧。这是一种基于产品及周期优化法理念的产品开发流程,是一个实用的、有效的产品开发完整的框架。
      IBM 公司最先将 IPD 付诸实践。20 世纪 90 年代初,在激烈的市场竞争下,IBM 遭遇到了严重的财务困难,1993 年 IBM 营业收入为 630 亿美元,税前收入亏损 88 亿美元,股票价格 21 美元。经过分析,IBM 发现他们故步自封,仍然着重于硬件领域,没有向技术与服务转型,分公司各自为政,IT 系统零散分散,导致研发成本、研发损失成本和产品开发周期等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM 提出了将产品开发周期减少 50%,将研发费用减少 50%的目标。为了达到这个目标,IBM 公司率先采用了 IPD 的方法。2002年,IBM 营业收入达到 812 亿美元,税前收入 75 亿美元;IBM 也转型为一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用 IT 平台的 IT 行业的领导者。
      IBM 的成功带动了一大批国内外高科技公司采用 IPD 集成产品开发模式,波音、思科、华为、金蝶、方太、长虹等公司都取得了较大的成功。1995 年,美国各公司的研发经费约 1000 亿美元,其中利用 IPD 的有 150 亿美元,占总投资的 15%。目前,世界 500 强中近 80%的公司在推行该法。据统计发现,成功实施 IPD 方法,能够获得如下典型好处:产品研发周期缩短 40%-60%,产品开发浪费减少 50%-80%,产品开发生产力提高 25%-30%。实践证明,IPD 的确是一种先进产品开发模式,对提高产品开发的成功率、降低研发成本、缩短开发周期有较强的实践意义。
      2.2 IPD 体系框架
      IPD 体系框架是 IPD 的精髓,它是业界最佳实践的集成。它具体包括 7 大要素,可概括为市场管理,含客户需求分析、优化投资组合和衡量标准;流程重整,含跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程;产品重整,含异步开发与共用基础模块。
      2.2.1 基于市场需求及投资理念的市场管理
      IPD 首先强调产品开发及创新是基于客观的客户需求分析,采用$APPEALS 方法,从 8 个方面对产品进行客户需求定义和产品定位,开始就要把事情做正确,缺乏清晰及时的市场需求往往导致项目方向偏离和产品失败。其次,IPD 认为产品开发是企业的一种投资组合,企业的资源是有限的,企业需要最大化资源的使用效益,聚焦企业战略,在符合企业战略的前提下,产品开发需要综合考虑企业的服务方向、市场需求、企业优势、资源条件、竞争对手情况、收益目标等因素。最后,IPD 认为产品开发也是一种投资决策,需要企业高层参与,从产品调研阶段开始就评估产品的可盈利性。并且,在产品开发过程中,以业务决策的方式,随时评估产品的可盈利性,及时终止亏损项目。
      2.2.2 基于协同理念的流程重整
      IPD 通过跨部门的团队、结构化的流程、项目和管道管理来加强协同。在 IPD 模式中,跨部门的团队分 2 类:一种是集成组合管理团队(IPMT),是 IPD 体系中的决策机构,由企业高层及各部门主管组成,负责制定企业愿景、战略,对各产品线运作进行指导和监控,并推动各产品线、研发、市场、销售、制造、售后服务和物资采购等部门的协作;另一种是产品开发团队(PDT),团队成员一般包括研发、市场、财务、采购、制造、技术支援、质量师等,在 PDT 经理的领导下,以一种跨功能部门的方式工作,保证沟通、协调和决策的高效。另外,产品开发是一项复杂活动,涉及到各个部门。IPD 通过将产品开发划分结构合理、定义清楚的过程来管理这些庞大而复杂的活动。对单个项目的管理以 PDT 团队和结构化的流程为基础,通过全流程计划进行监控和协调。管道管理是通过分析一定时期内的业务策略,对项目及其所需资源的优先级进行排序及平衡的过
程。
      2.2.3 基于并行工程的产品重整
      提高研发效率,缩短产品开发周期,IPD 的有效手段是产品重整,产品重整主要关注于异步开发和共用基础模块。异步开发模式的基本思想并行工程,是将产品开发在纵向分解为相对独立的不同层次的任务,如最终产品、平台层、子系统、关键技术等层次任务,并行开发不同层次的所有任务,从而减少各层次任务的依赖关系,快速、高效地进行产品研发。共用基础模块是指那些可以脱离具体产品,在不同系统之间共用的零部件、模块、技术,是企业内部的积累和共享机制,是异步开发的基础。
      3 IPD 对军工企业研发管理体系的借鉴作用
      军工企业与完全竞争的民品行业相比,有明显特点:一是主要市场为国内市场,与军兵种有关,市场属有限竞争;二是所承制军品以承接任务为主,中途基本不可停止。但是,随着军工企业的发展,逐渐出现一些变化,国际市场打开局面;国内军兵间的市场有融合趋势,由以前被动承接任务,向引领用户需求发展。这些变化,对军工企业以前立足于单领域、单项产品的研发模式带来了巨大的挑战,也给引入 IPD 研发模式带来了契机。笔者认为,IPD 在以下几个方面对军工企业研发管理体系有借鉴作用。
      3.1 构建产品战略及规划体系
      军工企业过去不重视成本,但在市场化程度越来越高的今天,没有利润就意味着失去未来发展的机会。因此,军工企业可以借鉴 IPD 的市场管理工具,成立企业的 IPMT 团队。通过需求分析、投资组合分析以及可盈利性评估工具,将有限资源用于最有市场机会和产品组合上,构建企业的产品战略、产品线战略、产品开发的路线图,并在具体产品开发过程中设置阶段性的投资决策评审点,时时关注可盈利性,及时终止没有前途的产品。
      3.2 构建跨部门的产品开发团队
      军工企业内往往技术职能部门过于强势,产品开发团队相对弱势,产品开发受技术职能部门影响较大,而 IPD 强调集成产品开发团队是跨部门团队,是一个重度矩阵结构,产品开发不仅是研发部门的事。它将产品研发(从项目立项一直到产品推出市场,可以大批量生产为止)的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队人员不仅对职能经理负责,更要对相关的项目经理负责。IPD 的模式有其优点,因为他有一个最终负责人,这个小组必须对最终结果负责,避免职能部门互相推诿、各自为政,出了问题总是找不到责任人的现象,也提高了沟通、协调的效率。因此,军工企业可能将项目研发的责权利适当向产品开发团队倾斜,让产品开发团队人员都参与到产品研发过程中来,在产品开发之前做出相关联的规划,产品过程中相互协调,以保证产品从始至终都保持技术领先、成本合理且符合市场需求的优势。
      3.3 构建相对结构化的开发流程
      军工产品开发一般比较复杂,牵涉到许多不同协作厂家,涉及到成千上万项活动,这些活动如何协调一致,需要一个定义清楚的开发流程,可以借鉴 IPD 结构化的流程。IPD 结构化流程由 4 个决策评审点和 6 个阶段组成,4 个决策评审点为概念计划决策点、成本决策点、上市决策点和终止决策点,6 个阶段为,概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段。但需要在非结构化和过于结构化之间取得平衡,非结构化极其随意、流程不可重复、没有衡量指标、没有文档;过于结构化没有创新空间、官僚、僵化、运行缓慢、太多的测量指标、过多的规范;最佳的结构化流程是高效的、可重复的、文档化并得到应用、可持续改进。
      3.4 构建异步开发模式及共用基础模块建设
      军工企业需要加强知识管理,对过去形成的技术成果进行整理和开发,形成可以在不同产品线、不同系统间重复使用的模块、程序、算法等共用基础模块;同时,可针对企业产品战略、平台战略、产品线战略,将共用技术进行分解、规划,在不同的时点,有计划地进行预研、开发,形成未来可复用的共用基础模块。只有通过共用基础模块才能将产品开发和技术开发适当分离,才能实现产品开发的异步开发,提高产品开发速度,提高产品开发质量,降低产品开发成本。
      参考文献
      [1]胡红卫.IPD:产品研发的系统解决方案[J].21 世纪商业评论,2005(2):98-102.
      [2][美]迈克尔.E.麦格拉思,徐智群译.培思的力量———产品及周期优化法在产品开发中的应用[M].上海:上海科学技术出版社,2004.
      [3]杨国平.国防企业项目管理需求与特征[J].洪都科技,2006(4):37-41.(本文于2014年发表于《江苏科技信息》)
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