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北京低碳清洁能源研究所基于门径管理的项目研发管理研究

2018-11-23 来源:《神华科技》作者:北京低碳清洁能源研究所 陈琛 点击:
       摘要:新项目研发是企业可持续发展的必须途径,但研发活动投入大、期限长、风险高,因此,实施科学有效的研发项目管理十分重要。门径管理流程为企业提供了标准化、系统化的项目管理方法。北京低碳清洁能源研究所运用门径管理法,建立了研发项目管理模式,为项目研发的管理提供了科学有效的监督管理决策依据,减少了人、财、物等资源的浪费,降低了研发风险损失。
       关键词:门径管理技术研发项目管理
       1引言
       企业研发项目的成败对企业在竞争中求生存、求发展有着至关重要的作用。而科学的研发项目管理体系,在推动企业研发过程中又是必不可少的。门径管理就是帮助企业克服困难,并给予企业研发新产品正确途径的有效管理理论[1]。而在某种程度上来说,科研项目也属于新产品的开发。1988年,Cooper提出了门径管理理论,并在新产品开发中得到了广泛应用。1997年,据PDMA的调查结果显示,门径管理的部分步骤得到了近六成行业佼佼者的使用,并受到了广泛的好评与重视[2]。目前,国内已经有很多学者对门径管理理论进行深入研究。例如,姜波、秦勇(2007)[3]基于对门径管理理论的应用研究,提出了在新产品开发过程中,门径管理的方法。万丹、程晓鸣(2008)[4]在汽车空调方面,构建了新产品开发的门径管理流程。韦燕凤、赵相忠(2009)[5]从发展过程的角度,研究了在新产品开发中门径管理的应用。
       可以看出,国内外对门径管理在产品开发中的实例应用颇为广泛,但是鲜有关于门径管理体系如何在研发项目管理中发挥作用的研究,更没有对煤化工类型的研发项目采用门径管理体系进行项目管理的先例。因此,本文以北京低碳清洁能源研究所为例,研究门径管理体系在煤化工研发项目管理中的应用,以期对其他项目进行借鉴和指导。
       2门径管理理论概述
       2.1门径管理的涵义
       门径(Stage-Gate),就是由运营阶段(Stage)和作为把关性质的入口(Gate),组成的一个线性流程结构,它是对新产品开发过程的一种系统描述。门径管理就是一种系统、规范的新产品开发流程,为企业提供了一种具体的行动计划,成功地以一种节约时间的方式,把新产品项目从构思变为实际投入市场的产品。门径管理是一个将概念性与操作性相结合的流程管理模型,系统指导产品创新的实施过程,填补了理论研究与实际操作之间的差距。
       门径管理的基本思想是[7]:
       (1)正确的项目。通过构思及商业机会的判断,通过每一阶段的关卡进行项目筛选以及组合管理。
       (2)把项目做正确。通过认真分析市场及消费者的需求,在做好相关前期准备的情况下,利用跨职能的工作团队来完成项目研发。
       2.2门径管理的优势
       相对传统项目管理方法,门径管理的优势在于其实施能帮助企业实现[6]:
       (1)门径管理作为一个新技术开发流程,具有多阶段性、完整性、连贯性、质量高的特点,构建了一个完整、规范的体系,以此来保证新技术的成功开发。
       (2)通过入口提供优化的评估系统,门径管理能够准确地选择优质项目,将有限的资源进行合理的安排,在新产品的开发过程中突出重点,更富有成效。
       (3)门径管理系统能够减少新产品开发过程中每一阶段的不确定性,从而实现严格的风险控制。门径管理系统设置的决策点,有效地降低了每个阶段的风险。特别是,对前期活动的关注,将有效提升风险控制,并极大地提高项目的成功率;
       (4)门径管理可以构建更好的项目组合化管理。门径管理要先进行正确的项目选择,即有效的组合化管理,以此来保证项目组合、资源分配与企业的总体战略相契合。
       (5)门径管理能够通过质量执行控制、平行进程、合理安排资源以及充分的前期准备工作,来加快新产品开发的进程。由此,产生了一个更有效果、有效率、更快的开发流程,保障实现更成功的新产品开发,且最终门径管理将帮助企业实现竞争优势的构建。
       3北京低碳清洁能源研究所基于门径管理的项目研发管理模式
       北京低碳清洁能源研究所成立于2009年12月,是神华集团有限责任公司出资组建的国家级研究机构,定位于工业应用研究机构,所开展的技术均为面向煤炭工业应用的技术。通过分析大量的科研项目管理案例,发现北京低碳清洁能源研究所项目管理存在立项不严谨,评审片面化等问题,管理实践中缺少系统性的管理机制与科学的管理方法。为解决相关问题,北京低碳清洁能源研究所2014年开始通过门径管理办法对科研项目进行管理,建立了基于门径管理的项目研发管理模式。
       3.1北京低碳清洁能源研究所基于门径管理的项目研发管理模式实施北京低碳清洁能源研究所基于门径管理法的项目研发管理模式,将研发项目分为项目申报、项目界定、技术评估和深度研发4个阶段,在每个阶段结束时设置一个关卡,通过关卡进行项目研发管理,见图1。
图1基于门径管理的项目研发模式实施路线
       每个关卡确定了项目是否能够进入下一个阶段。在每一个关卡,项目组需要提交一系列有形或无形的交付物,包括项目判断准则、已有产出或结果等。由专家组按照指标进行评审,决定项目是否通过此关卡,给予相应的资源进入下一个阶段。
       3.1.1新想法产生及筛选:项目申报
       新发现阶段的筛选是开启技术开发的重要环节,高质量的新创意、新发现是项目成功的基本。例如通过对某项技术的预测和展望来产生新发现;可能还会产生于类似头脑风暴的创新交流中;最后还可能来源于与客户的交流沟通。
       3.1.2关卡1
       关卡1是对新发现、新创意进行筛选的环节。这个关卡的评审是一个宽松的评审,所要回答的问题就是此新发现是否适合扩大资源投入来支持,使之形成一个正式的研发项目。在本环节的评审中,具体要对其战略契合度、潜在的影响、技术可行性、经济可行性等,进行浅显概念性分析。
       3.1.3第1阶段:项目范围确定
       阶段1的工作目的是为技术开发项目奠定基础,确定项目研究整体与阶段性具体内容,并且制定下一步研发计划。
       3.1.4关卡2
       紧随第1阶段的是关卡2的评审。通过评审,要做出是否同意新发现进入下一阶段,即技术评估阶段的决策。与关卡1类似,本环节的评审也是相对宽松的评审,仅需要判断新发现是否值得开展一些有限的实验研究即可。因为,在这一阶段,最终交付物的成功开发、工艺过程还存在很大的不确定性。
       3.1.5第2阶段:技术评估
       本阶段要开展一些实际的实验工作,以此来证实技术的可行性。开展具体的技术评估,可以通过与其他科研人员头脑风暴的形式,寻找有开创性的问题解决方案。要达到确定技术开发的目标,确定可行的技术路线和技术方法。同时为下一阶段制定全面详实的实验开展计划。
       3.1.6关卡3
       第2阶段完成后,会由关卡3来对第2阶段的活动进行评审。关卡3将评审决定是否允许新发现进入第3阶段深度研发阶段的开发。因此这个关卡比较前两个关卡,其评审会更加严格。
       3.1.7第3阶段:深度研发
       这一阶段的主要任务就是对技术进行全面详细的实验论证,以借此来证明技术的可行性,技术对于企业的收益判断。同时还要开展很多重要的非研发工作,这包括明确开展对市场、制造情况、以及影响力的评估和拟定商业开发计划等活动。在这一周期较长的项目开展过程中,需要采用专项项目管理办法/工具进行配套式管理。这些具体的方法,可能有里程碑检查、阶段审查等。若在研发期间,项目遇到重大阻碍无法完成深度研发活动时,项目将会被退回重新进行关卡3评审。
       3.1.8关卡4
       项目顺利经过深度研发阶段后,将面临关卡4的评审。这是技术研发流程的最后一个关卡,同时也是新产品研发生产/新工艺研发项目的开端。
       3.2北京低碳清洁能源研究所基于门径管理的项目管理模式控制维度
       北京低碳清洁能源研究所基于门径管理的项目研发管理模式控制维度分为时间、财务、人力3个维度,其核心要义与管理精神是“有效把控、及时止损”,即依照阶段评审结果配置时间、财务、人力资源,最大限度减少浪费。
       3.2.1时间资源控制维度
       判断是否投入更多时间进入下一个阶段,及项目时效性,是否进入大规模生产合适时机。3.2.2财务资源控制维度判断是否投入更多资金进入下一个阶段,及项目商业经济可行性,是否可投入资金大规模生产。
       3.2.3人力资源控制维度
       判断是否投入更多人力进入下一个阶段,项目实现可行性,是否投入人力进入大规模生产。
       门径管理给企业带来的不仅仅是项目的成功开发和落地,同时还实现了科学有效的实施止损,规避了时间成本、财务成本、人力资源成本的浪费。以最优化、少量的资源配置实现技术开发,门径管理才算是卓有成效,才算是真正的成功。
       项目在每个关卡任何一个维度未通过评审,即会及时叫停,并被退回上一阶段寻求解决途径,直至找到解决办法通过关卡评审或完全终止项目。项目被退回重新准备阶段,原则上不予配置更多资源。
       3.3北京低碳清洁能源研究所基于门径管理的项目管理评审案例
       北京低碳清洁能源研究所将项目按领域分为5类。本文选取煤基功能材料研发领域的一个矿用管材研发项项目某次关卡评审进行详细介绍。
       3.3.1北京低碳清洁能源研究所门径管理关卡评审
       北京低碳清洁能源研究所在运用门径管理法进行关卡评审时,将门径管理法的关卡评价指标,通过层次分析法进行权重分析,建立项目门径管理评价指标体系,并运用未确知测度模型对专家评审打分进行处理得出综合评价,避免了项目评价仅仅凭借专家经验形成简单的定性分析[9]。
       3.3.1.1选取评价指标
       本文以门径管理关卡指标为基础,结合专家建议和实际项目应用情况,选取了6个准则层(B)指标和17个指标层(C)指标,建立了门径管理评价指标体系。
       3.3.1.2建立层次结构模型
为保证模糊综合评判法的真实性与合理性,首先通过层次分析法建立目标层、准则层和指标间的判断矩阵,并运用1/9比例标度法,借助yaahp层次分析法软件,得出各级指标权重,如图2所示。
图2门径管理评价指标体系层次结构
       3.3.1.3构建样本矩阵
       本次选取的是关卡3的评审,北京低碳清洁能源研究所共10位技术、市场、财务方面的专家,进行了门径管理法的评价研究。
       将评价集V分为5个等级:V1(非常好)、V2(好)、V3(较好)、V4(一般)和V5(差),5个等级给定的标度值依次为90、80、70、60、50,各位负责人根据项目实施中各项指标的实施情况进行打分,建立指标评价集。
       3.3.1.4确定隶属函数
       根据评价集设置5个等级。
       3.3.1.5模糊综合评价
       由yaahp软件计算得出各层权重W。通过指标层隶属度得出准则层的模糊评价判断矩阵R。
       最终,可以得出北京低碳清洁能源研究所矿用改性聚烯烃材料研发项目执行情况隶属度A。
       A=WR=(0.1464,0.5313,0.3229,0,0)
       根据最大隶属度原则,该项目关卡3的评价等级为:V(2好),即该项目可以进入下一个阶段。
       3.3.2北京低碳清洁能源研究所基于门径管理的项目管理效果
       北京低碳清洁能源研究所自应用门径管理指标体系进行项目管理以来,提高了管理效率,明确了管理重点。改变了以往管理中不分层次、缺乏重点的管理状态。领导层可以迅速获得所需数据,了解项目进展,清楚面临的风险与挑战,可以做出正确的决策和判断。项目负责人对项目各阶段工作及考核标准清楚明了,可以目标清晰地开展工作。科研项目管理部门也避免了以前随时向项目组要数据,重复要数据的现象,大大地减少了对项目组工作的干扰。
       3.3.2.1立项环节鼓励创新,更加科学严谨
       鼓励科研人员广泛、不受约束地迸发新的灵感、新的想法,支持新想法开展短暂的知识产权调研和初步试验论证,通过关卡评审指导不断完善,充分调动了科研人员的创新积极性。专家更多地了解前期调研情况,综合考量项目因素,使得项目更加科学严谨。
       3.3.2.2流程管理思路清晰、优化项目时间管理
       每个阶段工作内容、重点和目标清晰,避免返工、重复,缩短项目时间、提高效率。
       3.3.2.3项目执行管理更科学
       (1)时间结点管理更科学:门径管理体系更加符合项目研发的自然规律,评审安排在阶段工作完成时进行。通过相对完整的阶段数据,有利于专家给出合理的判断,实现动态科学的项目管理。
       (2)质量管理更科学:通过量化指标反馈专家的评审意见,使得评审结果更客观、准确、透明。分指标评审意见,可使项目组有针对性地改进。
       (3)风险管理更严谨:①不仅限于对技术开发的把关,还对战略、经济、市场竞争力等全方面管理,起到了风险全面控制的作用。②分阶段的评审可以增加监管动态性,有效减少不确定因素,从而减少项目风险。
       (4)成本管理更严谨:项目资金支持是随着阶研发阶段的深入而增多,可以很好地保护资金的使用安全,有效降低成本风险。
       3.3.2.4以是否商业化为考核指标,明确市场导向,为企业带来实际利润
       以最终是否能够商业化、是否能够产生利润为终极目标,以技术转化落地为目的,对项目进行由技术开发到产品生产的全周期管理,符合企业追求利润最大化的战略目标。
       3.3.2.5专家团队组成更加合理
       要求不同专业背景专家组成的评审团队,能对项目进行全方位的把关,更利于项目的成功与领导的决策。
       3.3.2.6积累实用的项目管理经验
       帮助项目负责人积累项目管理经验,尤其是技术以外其他方面管理的经验。
       4结束语门
       径管理法可以对技术研发项目在实施过程中进行科学的阶段化项目评价,以确保项目下一阶段的顺利进行。门径管理法在北京低碳清洁能源研究所项目研发管理中比较成功的应用,可以给企业技术研发项目管理提供借鉴,有效监控研发项目进度,降低研发风险,减少资源浪费。
       参考文献:
       [1]赵常伟.新科技革命与当代中国的科教兴国战略[M].中国社会科学出版社,2005.
       [2]Cooper,R.G.,Stage-gatesystem:Anewtoolformanagingnewproducts[J],BusinessHorizons,1990.
       [3]姜波,秦勇.基于新产品开发链的门径管理研究[J].价值工程,2007,       (5).
       [4]万丹,程晓鸣.门径管理流程在汽车空调新产品开发中的应用[J].客车技术与研究,2008,(1).
       [5]韦燕凤,赵相忠.门径管理流程的过程研究[J].管理观察,2009.
       [6][加]罗伯特•G•库伯.新产品开发流程管理[M].北京:机械工业出版社,2003:21-417.
       [7]张天翼.基于门径管理的B公司新产品开发流程优化研究[D].郑州大学,2016.
       [8]RobertG•Cooper.TheStage-GateIdea-to-LaunchProcessUpdate,What'sNewandNexGenSystems[J].JournalofProductInnovationManagement,2008,(25),213-232.
       [9]王英凯.基于德尔菲法和层次分析法原理的科研项目评价模型[J].山西财经大学学报,2001,(S2).
(本文2017年发表于《神华科技》)
 
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