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勘察设计企业如何建设高效的科技研发管理体系

2018-11-22 来源:《建筑设计管理》作者:上海攀成德企业管理顾问有限公司 郭刚 点击:
       编者按:本文是根据上海攀成德企业管理顾问有限公司高级合伙人郭刚在某公司培训课上的演讲录音整理而成。
       近年来,随着勘察设计行业竞争的愈演愈烈,设计企业对科技研发创新的重视程度也越来越高,科技创新费用在“十二五”期间也有了较大提高,然而设计企业在科技创新管理中仍然存在种种问题。企业如何通过建立高效的科技研发管理体系来解决这些问题,是设计企业普遍关注的话题。本人将就勘察设计行业科技创新发展现状和未来方向、存在的问题进行分析,并围绕如何建立高效的科技研发管理体系进行探讨。
       1勘察设计行业的科技创新现状和未来方向
       1.1勘察设计行业科技创新发展现状
       这里用四个数据来反映勘察设计行业的科技创新现状。第一个数据是科技创新费用支出。根据第二届勘察设计行业技术创新大会的报告统计,2013年行业科技创新费用支出是513亿。应该说“十一五”之前大家对科技创新都不太关注,投入费用不多。进入“十二五”以后,科技创新费用平均每年增长率达到了33%,到2013年的时候已经达到了全行业营业收入的2.4%。这个比例高吗?国家对高新企业有相应的要求,如规模在2亿以上的高新企业的研发投入占收入的比重达到3%左右,否则不能算是高新企业,所以这个2.4%也并不是太高。第二个数据是2013年行业累计拥有专利和专有技术的数量。专利是53 491项,专有技术是23 876项。这两个数据相对2010年也有比较大的增长,分别增长了139%和59%。第三个数据就是全行业科技成果转让收入,大约是520亿元。比如将研发专利转让给一些设备供应商,使科技成果变成设备和产品。第四个数据就是高新技术企业的比例。该数据没有全行业的比例,而只有一个抽样结果的比例。协会大约调查了300多家设计院,结果发现,高新技术企业比例大概是60%左右,比重还是比较高的。
       1.2勘察设计行业科技创新未来的方向
       对于创新的方向,协会领导在技术创新大会上提出行业未来科技创新主要是在四个方面多下工夫:一是要和工程项目相结合。要用于工程的“提质增效”,这是最基本的要求;二是创新要和未来的发展趋势相结合。例如建筑产业化一定是必然的发展趋势,住建部明确要求,2025年新增建筑的50%是要用建筑产业化方式来建造,建筑设计企业要想长期发展下去,需要思考如何介入建筑产业化;三是和先进信息技术的提升与应用相结合。例如BIM技术对整个建造过程的效率提升、对建筑环境的保护以及建筑全生命周期的管理都有重大作用;四是和传承优秀建筑文化相结合,旨在提高文化自信。
       这四个方面,总结下来是两大类科技创新方向。一是以提升生产效率或质量为目标的创新。这方面的工作有很多,包括标准模块化设计、工程项目的知识经验积累、BIM技术的采用等,都对质量和效率提升有帮助。当然也包括设计组织模式的优化。例如人员层级化配置和分工细化,以前设计师什么都干,未来设计师需要干的有效率,要考虑分工的时候哪些人负责什么样的工作。二是和企业未来的产品竞争力相关的创新。即打造产品专业化、特色化能力。这里又有两个细分领域,一是建筑产品的研发,当然严格来说,设计行业不应该有产品的概念,我们更多的是针对客户的个性化需求提供服务,但是这样的业务模式对设计企业的人力资源要求很高。任何设计企业想获取规模效益的话,需要建立产品的概念,例如假如我们判断医疗、养老建筑和文化旅游建筑是未来建筑行业的重要产品的话,企业内部就要做技术储备,这样的产品应该怎么设计,这就是产品的研发。此外,建筑文化的研究也是形成特色产品的一个方向,因为每个地方都有自己的特色,比如广东有闽南文化、四川有巴蜀文化等。在建筑产品中体现地域文化特征,这也是把我们和竞争对手区分开来的地方,这也属于产品研发。另外一个领域是新技术的研发,比如建筑产业化、绿色建筑科技相关的技术总结应用研究等。
       这两大类科技创新方向是相互融合的。例如产品研发,要形成产品的话不能光有概念方案,要落地到施工图,这就和施工图的标准化设计结合在一起。这不是一蹴而就的,需要大量的项目经验积累和技术总结,这样才能提升产品的质量和效率。
       2勘察设计企业科技创新管理常见问题
       第一个是理念问题,就是企业真正有多重视创新。科技创新是要花费大量时间和精力的,对很多企业而言,涉及到一个短期和长期效益平衡的问题,很多企业在这方面很难坚持。我们服务过很多大型建筑设计院,按道理它们的人力资源很充分,积累也很多,理论上创新对其而言应该不会存在资源、财力不足的问题,但是同样会遇到问题。例如有的大型设计院前几年在内部组建了很多产品研发中心,比如医院建筑研发中心、体育建筑研发中心、文化领域建筑研发中心等,试图把项目经验产品化。这些研发中心短期内可能很难完全像生产部门一样养活自己,所以短期内肯定是需要企业扶持和投入的。但是有的设计院坚持一段时间就撤销了,然后研发中心人员又回到生产部门干生产了,其原因是院里对这样的投入存在很多争议,领导也无法平息各种争议,这归根到底还是理念问题。
       第二个是课题问题。可能大家也认为创新很重要,但是短期做什么,中期做什么,长期做什么,这需要一个顶层设计和规划。短期一定是解决眼前的比较基础的问题,比如提质增效;中长期需要解决企业长期竞争力的问题,要选择企业未来坚持的方向去做,这和企业战略是息息相关的。企业需要明确自我的战略定位,比如在哪些业务、哪些产品要取得行业的领先地位,反过来对这方面细分市场的产品和技术就会提出较高的要求。有的设计院本身战略方向不清楚,所以企业提课题很难,提了课题后坚持也很难,这样的话就不能取得好的效果。
       第三个是组织和机制问题。也就是说研发组织到底怎么建立,谁来做,怎么激励他们更好地工作,这对很多企业也是常见问题。比如说很多设计企业特别是建筑设计行业的组织结构采用综合所模式。综合所把所有相关的专业集中在一个部门,目的就是要提高反应速度、提高经营生产效率,它定位就是生产部门。这种情况下,如果一定要把重要的研究课题交给综合所去做的话,那么组织上是有矛盾的。部门定位是生产,现在要它做长期的投入,其实是很难坚持的,所以要考虑研发组织到底应该怎么构建。此外就是机制问题,激励怎么给,如何评价和考核,光有组织没有机制的话也很难持久。
       第四个是成果转化问题。一些设计院做研发也形成了一些专利,但是这些专利和实际的业务开展联系太弱,专利对这个企业的竞争力提升并没有多少帮助,成果转化率太低。换言之,研发投入的回报率太低,这就需要我们考虑到底如何开展有效的研发。
       3怎样建立一个高效的科技研发管理体系
       管理体系设计有一个常用的模型,我们称之为致胜三角形。第一个方面是战略,就是企业到底要做什么,这首先要明确。战略明确之后还有其他三方面的支撑,包括组织结构、制度流程、人力资源,就形成了三角形的三个顶点。任何管理体系设计都可以用致胜三角形这个思路,科技研发管理体系也是如此。下面从四个方面谈谈如何建立一个高效的科技研发管理体系。
       3.1制定技术发展规划
       企业首先要有研发战略,就是常说的技术发展规划,这个非常重要。换言之企业未来做什么样的研发,就是技术发展规划要解决的问题。技术发展规划一定是来源于战略规划。战略规划对于企业做什么业务回答清楚之后,下一步就需要通过技术发展规划来支撑它,这对研发管理而言就是一个顶层设计。
       技术发展规划怎么做?通常是每个设计企业的高层都应该关心的事情,是设计企业总建、总工、技术委员会首要的工作。技术发展规划一般至少包括两大部分内容,第一是总体规划,这里就要把整个研发管理的提升路径理清楚。例如我们刚才谈了有很多工作要做,短期、中期、长期都有,有很多方向需要选择,这就需要通过总体规划把阶段性的目标筛选出来,明确整个研发路径。第二是年度任务和目标的分解,一般就是每一年要研究哪些课题。这些课题应该有什么样的评价指标,由谁来做,有什么样的经费投入考虑等,这些都要进行明确,这样才能指导后续一系列的工作开展。
       3.2建立研发组织
       有了战略之后,需要组织来支撑。关于研发组织,我们研究了一些大型国际工程公司、设计咨询公司,它们的研发组织大概有这么五种模式:
       第一个模式是研究和组织独立。大型公司基本都是集团化企业。研究和组织独立是指总部和业务部门都有研究中心,彼此独立运作。这种模式下,总部研究的是整个企业都会惠及的一些重大课题,各业务部门研究的是本部门的重点课题。这样的组织要求企业的整个研发力量投入比较大,有雄厚的实力。
       第二个模式是研究集中、组织集中。所有的研发都要在总部完成,下面的业务部门更多的是生产型单位。它的优点是管理效率高,缺点是研究中心脱离生产部门存在,有可能会对业务部门的生产经营支持不够。
       第三个模式是研究集中、组织分散。是指各业务部门都有相关的研发小组,在总部的管理下进行研发,组织分散但管理是集中的。换言之,总部并没有设置研究中心,研发还是让各个业务部门去做,但是管理是相对集中的。这个模式优点当然就是它的研究可能更贴近于生产经营的需要,更解决实际的问题。缺点是隶属于各业务部门的研发小组可能会有资源浪费,这需要总部很好的协调。
       第四个模式研究分散、组织集中。是指研发人员从管理上隶属于总部研究中心,但是人员工作放在各个业务部门去开展,它跟第三个模式正好倒过来。
       第五个模式是研究分散、组织分散。总部不设研发中心,各业务部门做研发,总部基本不干预。这个模式的优点是研究完全支持业务生产经营,缺点是由于缺乏指导,可能不利于企业整体竞争力的形成。
       这就是国际上一些大公司常见的五种研发组织模式,也不能说哪个是主流模式,主要需要看企业的行业跨度、区域跨度、业务规模和产品研发特点而定。对于国内设计企业而言,现阶段大部分设计院可能需要经过两个阶段的变化才能达到相对理想的组织模式。
       第一阶段,首先需要加强自身的技术管理线和科研力量的建设。这时候不需要配置大量的专职研发人员,因为大部分设计院是以生产经营为主,大量专职研发人员成本太高。但是技术管理这条线的责任要清晰,研发管理部门的管理能力要强化。技术管理线包括设计院总工、副总工到业务部门的主任工,这条线的技术管理职责要明确。现在很多设计企业这条线的职责有问题,要么以生产为主,要么不太干技术管理的工作。比如有些大的国有院的副总工很多时候是人事安排的需要,名义上是技术管理线,其实没有起到应有的作用。另外一个现状就是大家都忙于生产,比如很多业务部门的主任工大部分时间都是做项目,有的还是项目经理,不做项目他的收入就没有来源,这就与他本职作用的发挥形成了一定偏差。技术管理线的主要职责肯定是技术管理,所以需要考虑怎么回归本位。另外就是科研管理部门的力量,要有专职的岗位去负责技术科研管理,协助老总们落实相关的工作,这个岗位一定要有。有些设计院的这个部门只是做事务性工作,比如报材料之类的,并没有满足技术管理的职责要求,这也跟力量配置有关系。其次是参照“研究集中、组织分散”的模式设置虚拟的研发中心,就是将人员放在业务部门,编制也是业务部门的,但是有一定精力参与科研工作。这个虚拟研究中心可以是内外结合的,除了内部的一些技术人员以外,根据不同的科研课题需要也可以包括外部的大专院校、科研院所等等。虚拟研发中心要受公司指导,由科研管理部门进行管理。具体每个课题,每个虚拟研发中心小组都要有小组负责人,根据课题重要性可以是分管课题的老总们,也可以是一个工程师,在生产任务进行的同时,推进科研管理工作。
       第二阶段,可以采用“研究集中、组织集中”的模式。很多大型的设计院都有类似的组织,都成立了研发中心,这也是国家政策鼓励的,可以申请国家级或是地区级技术中心,获得相关的政策补贴。但是它有要求,要成立这样的技术中心的话,一定要有多少数量的专职研发人员。当然最理想的是可以采用混合模式,一方面企业有专职研发中心,另一方面部门仍旧设置有虚拟研发中心,类似于“研究和组织独立”的模式,各自承担不同重要性的研究课题。举例而言,有一家我们服务过的上市的设计院,它的研发组织就是类似模式。它的最高领导层叫技术委员会,这是研发组织的权威机构,主要是协助经营层负责研发工作各个环节的开展。具体工作管理部门是科技管理部,负责科技工作的执行,监督落实各项科技工作的开展。具体研发组织既包括独立于生产部门隶属于设计院的专职的研究所,也包括生产部门的虚拟研发小组,这些人不脱产,边生产边研究。
       3.3完善研发管理流程
       一般来说,研发管理流程包括这几个环节。
       第一步是技术发展规划的制定,每3~5年一次,由技术委员会来负责进行。
       第二步是制定每年的年度技术创新目标,由相关的管理部门负责,例如技术管理部或技术质量处,根据技术发展规划,每年提出当年的目标,提交领导审批。规划毕竟是规划,实际可能会有变化,所以需要每年根据实际的情况补充和调整一些课题,形成年度研发目标。
       第三步是科研项目立项。科研项目立项,一方面要结合公司年度目标提出一些项目,另一方面可能在过程中还会提出一些项目。比如一开始说到提质增效,生产部门可能结合项目过程中间会提出一些新的项目,这些项目不一定是在公司年初的目标当中提出来的,没有关系,随时可以立项。立项通过后,人员、资金就要到位。
       第四步是项目过程检查。项目立项后就启动研发工作,启动后项目的过程监控需要有相关的流程,这跟做设计项目是一样的。项目过程的监督检查、经费划拨、评价等都要有。一般而言经费划拨是根据项目的进度进行的,基础也来自过程检查。
       第五步是项目成果评审。跟做设计项目一样,设计成果最后交由业主或是业主委托相关机构进行审查,科研项目成果同样也需要验收和审查的过程。评审由技术管理部门来组织,然后由相关的课题审查小组进行审查。如果课题不多就由技术委员会审查,如果课题多就根据分工组建不同的小组来审查各个项目的成果。审查项目之后,要对科研项目进行考核评价,看这个科研项目成果跟当时设计的目标相比有多少差距。
       第六步是项目结果的应用。结果应用一方面涉及成果的转化,另一方面涉及到评奖评优,由技术管理部门落实相关工作,落实项目的评奖评优和成果转化等。
       科研项目要实行预算管理。对科研项目的管理和设计项目管理应该是一样的。有的设计院对生产项目管的很紧,对科研项目管得比较松散,这是一个误区,科研项目的管理非常关键。科研项目要有进度管理、质量管理,也要有预算管理。项目负责人在做立项策划时要做详细的工作分解:项目工作量有多少,有什么样的工作步骤,什么样的工作计划,然后根据工作分解来编制项目预算。评审时,评委根据项目进度、质量控制、成本管理等进行评审。科研项目的成本费用可能包括仪器设备费、试验费、材料费、资料费、差旅费、出版费、评审费、劳务费、分包费、采购费等,公司需要有相关的制度进行规定。
       此外,科研项目管理需要高度关注科研成果管理。科研成果管理有两方面,一方面是成果产权管理,另一方面是成果转化推广。
       成果产权管理工作包括产权申报、院外报奖、产权保护和产权转让。
       产权申报就是这个项目的成果有没有可能形成专利和专有技术,这是在立项的时候就要考虑的。然后由技术管理部跟踪项目的过程,最大程度地保证项目成果转化成专利或是专有技术。院外报奖指科研成果到行业、地区甚至是国家层面进行报奖,这同样需要事先策划。技术管理部需要跟项目负责人紧密沟通,关注是否可以形成能进行报奖的成果。这对技术管理部的要求是比较高的,它需要了解整个行业科技创新的情况,然后把本院的研究成果包装出去。这对企业的品牌推广、行业影响力提升有重大作用。假如科研成果形成了专利或专有技术,产权保护是很重要的。即便没有,也是院里的知识资产,要有保护的意识和办法。保护的办法比如和所有员工签订商业秘密保护的约束条款,包括与研发小组签订额外的补充条款,这方面需要相应的管理制度来约束。产权转让就是假如科研成果成功对外进行转让,应该按照什么步骤和做法去操作。
       成果转化推广工作包括推广发布、成果转化和总结评审。
       设计院内有很多的业务部门,外地还有分公司,并不是所有的业务部门都知道科研成果应该怎么运用,这就需要技术管理部履行推广发布的职责。一些设计院建立了科研成果的信息平台,定期发布院的创新成果,并解释该成果可以在哪些方面运用,然后及时收集各业务部门的使用反馈,目的就是要将科技成果应用起来。假如业务部门确实在项目中间运用了科研成果,那么对于这个成果转化,内部也需要建立相应规则。简单来说,这个成果是院花了很多精力、投入很多成本后的结果,可以考虑收取相关费用。一方面让大家知道科技创新是需要成本的,另一方面收取的费用可以用来激励研发人员。所以需要设计转化的管理规则。成果转化之后,技术管理部要与生产部门密切沟通、了解转化的情况和转化的效果,通过总结评审对科技创新的成果提出改进建议,持续完善相应的创新成果。
       3.4研发激励机制设计
       科研激励机制一般有三种方式。第一个方式,科研项目跟设计项目一样计产值。产值基础是项目的工作量,项目工作量来源于科研项目工作计划。如果一开始立项过程是严谨的,科研项目给多少产值就能计算出来。出于激励创新的需要,比如说生产项目的人工日标准为1的话,科研项目给到2或3都有可能,可以根据科研项目的难度等级来设计。这是最常见的一种激励方式。第二个方式是成果奖励,在给产值的基础上,对于形成的创新成果,经过院里的评审之后给予奖励。奖励是分层次的,比如内部的评奖是一个层次,外部形成专利,就是另外一个层次,到院外形成行业的奖项,那就是又一个层次,根据不同的结果给予不同力度的奖励。第三个方式是个人荣誉。比如有些设计院都会评“优秀科技工作者”“青年技术专家”之类的荣誉称号。这些荣誉称号都是基于创新项目的参与和创新的成果来评,对于个人的职业发展有重大促进作用。
       对于重大的科技成果,还可以考虑采用成果转化入股的长期激励方式,这个方式更加有吸引力。举例而言,我们服务过一家大型设计院,这个设计院主要采用科研项目产值激励方式,因为给的科研产值比较高,有的员工只做研发项目就可以了。除此之外,对于重大的科技成果还有股权激励设计。他们研发过一种设备并获得了专利,这个设备对于行业而言是有重大突破的,专利可以卖给设备厂商,由设备厂商根据专利授权生产这个设备销售给业主,一套设备就有上千万的成果转化费用。对于这上千万的成果转化费用,设计院给研发小组设计了一定比例的提成。比如3%的话,1000万就是30万。这就是科技成果入股的长期转化机制,激励力度比较大。
       有激励也要有约束。光给激励没有约束可能员工还是不愿意干,因为有的员工不缺钱,所以要有约束机制。怎么约束?往往是通过职业晋升来约束。怎么评价一个人的技术能力是强还是弱。除了资历资格和项目经验以外,很重要的一点就是看他为设计院做了多少创新,这往往是评价一个人技术能力强弱的标准,创新成果也许是专利,也许是院的技术标准或是新的产品等。技术能力强并不是做了多少常规的项目,创造了多少生产产值,而一定是为院形成了一定的知识资产,这才是设计院持续发展的竞争力所在。所以中高级的技术岗位必须要有一定时间参与技术创新工作。如果只定位于生产工作,就不是合格的老总。有的设计企业有这样的规定,一定要有创新的积分和经验积累才可以进一步得到职位的提升。如果有的员工只愿意赚钱而不愿意从事技术创新的话,那就是安心做“快枪手”了。如果想要技术职务的晋升,一定要参与创新工作。
       以上就是勘察设计行业的科技创新现状和发展方向、常见问题,以及建立高效的科技研发管理体系需要关注的一些点。(本文2017年发表于《建筑设计管理》)
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