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传统企业移动互联网时代下的产品研发项目管理

2018-11-26 来源:《项目管理技术》 作者:中兴通讯股份有限公司 王晓伟 点击:
      摘要:分析了移动互联网时代的嵌入式电子消费品领域产品研发的新特点,以及在目前大多数传统企业现有的矩阵式组织结构下,特别是多个产品并行研发时,项目运作上遇到的问题。提出了移动互联网时代下的产品研发项目管理方案,以多款智能手机产品研发项目管理为例,给出了基于该方案的工具和实战应用。
      关键词:移动互联网时代;产品研发项目管理;传统企业;矩阵式组织结构;智能手机
 
      0引言
      移动互联网时代的嵌入式电子消费品领域,产品同质化越来越严重,行业竞争越来越激烈,消费者不再在意品牌企业的大小而更注重用户体验的优劣。新时代下产品研发出现很多新的特点,用户需求不再是确定的,特别是技术进步甚至超过了市场需求更新的速度,使产品生命周期越来越短[1]。产品需求定义只能渐进明细,但智能手机这样的嵌入式电子产品,不如互联网产品灵活多变,很多研发环节有其固定的周期,如果说变就变会导致项目研发周期的延长甚至失败。另外传统企业和创新企业在组织和客户群上不同,主张“专注极致快”的小米模式[2]是采用互联网思维进行需求收集和营销,资源聚焦在一款拳头产品上,适合于规模小的创新企业,而在已经枝繁叶茂的传统大企业中这种模式很难被直接复制。
      在传统企业现有的体制下,如何适应时代的变化来满足需求的变化,在保证质量的前提下,在尽量短的时间内高效研发出多个差异化产品,正是本文所要探讨的。
      1移动互联网时代下嵌入式电子消费产品研发特点分析
      在现代企业管理和项目管理[3]等经典理论的指导下,传统企业大多采用的是矩阵式组织结构。矩阵式组织结构是指在职能式组织结构的基础上,再组建一个横向的项目组织,来促进跨部门共同协作,完成某项具体任务。它有强矩阵和弱矩阵之分,图1是矩阵式组织结构下的项目管理组织示意图,也是现在业界普遍推荐和采用的组织结构,既保证了人员的部门归属感和专业技能提升,又有利于产品的项目化运作。
图1矩阵式组织结构下的项目管理组织示意图
      大多数传统企业经过长期耕耘,客户群相对庞大,客户需求多样,时效性要求强。通常一个项目经理同时要负责多个产品的并行研发。而产品研发是一项涉及市场、研发、质量、生产、售后多个部门协作的综合性活动,不同项目又各具特色,所以,多个项目并行管理时会出现以下问题:
      (1)项目初期产品规格定义模糊,需求只能渐进明细。需求一方面来自最终用户,移动互联网时代的市场是不可知的,需要各企业引入互联网粉丝互动渠道收集需求,但这些需求分散性强;另一方面来自运营商、渠道商等承销客户,智能手机涉及硬件、软件、结构材料、质量要求等很多方面,而这些客户并不是每个领域都精通,加之竞争激烈,为不延误最佳上市时间,项目初期有个大致的规格就会启动研发。
      (2)矩阵式组织结构下,项目成员大部分不是专职的,职能经理具有绩效考核权,项目经理只有项目经费预算权而没有支配权。特别在多项目并行时,部分项目成员被安排多个项目任务,自身的执行驱动力较弱。
      (3)竞争的加剧会引发需求和市场的变动,进而导致项目进行中多次决策。比如竞争对手的类似产品早上市,这时需要评估项目是否继续进行或变更,而决策的变动需要项目经理从项目整体上提供进度、成本、质量的评估信息给决策层参考,多个产品并行时这种要求会比较频繁。
      (4)各职能部门对各自职能工作负责,缺乏统一认识。比如,工艺结构部门关注产品可实现性和物料不良率,软硬件部门关注产品功能的实现,制造部门关注产品制造流程和工艺的稳定,市场部门关注产品上市的时间和销量。各部门在产品研发过程中缺乏统一的目标。而且多项目并行时,不同项目的目标也不相同,资源管理头绪多,容易引起管理的混乱。
      (5)管理跟踪工具不统一。项目经理是项目的总接口,如果没有统一完整的过程跟踪表格,特别在多项目并行时无法有效地核实信息和控制风险,会难以实现产品的进度和质量目标。
      (6)项目不能彻底交接。多项目并行时,经常会出现子团队成员以及项目经理间的项目移交,如果没有项目成员信息、进行过程的问题记录、进展跟踪记录等统一规范的文档进行交接,项目移交会花费很多的时间。
      基于以上问题,笔者给出采用基于project的整体计划表、基于excel的项目过程跟踪表、项目报告以及项目微信群的移动互联网时代下的产品研发项目管理方案(theSolutionofProductDevelopmentProjectManagementintheMobileInternetEra,SPMMI)。
      2SPMMI方案架构
      如图2所示,SPMMI方案覆盖项目的启动、规划、执行、监控和收尾5大过程组,并贯穿始终。该方案融合了精益创业[4]和PMI[3]的理念,对项目管理的各步骤进行了文档化和流程规整,下面将配合方案实施的模版,给出实战应用案例。
      3SPMMI方案模板和具体应用
      笔者选用较为通用的project,excel和wechat(微信)工具,每个项目建立以基于excel的项目过程跟踪表和项目报告为主,基于project的整体计划表和项目微信群为辅的管理模板,结合图2整体方案应用如下:
      3.1启动之前
      需要与规划人员、营销人员、市场人员、技术人员、客户以及决策层就收集到信息和要求进行充分的可行性论证,使得已立项的项目本身具有可实现性和战略意义。
      3.2启动阶段
      项目经理组织各主要利益相关者通过项目启动会来确定项目章程,特别要将产品的规格特别是涉及到长周期的物料和设计确定清楚,然后组建项目团队并制订基于project的整体项目计划表,如表1所示。
表1基于project的整体项目计划表
 
图2SPMMI方案架构图
 
      选用project软件来做整体计划[5]的优点在于:可以从全局了解整个项目的进度,建立任务之间的关联和相互关系;可以进行完成情况的跟踪,识别关键路径等功能。同时建立项目团队微信群,依照文献[6]中的思想,拟制初步过程跟踪表,以加强团队沟通和进度文档化。该阶段,如果由于技术、需求或产业链相关环节的新动态等引入了突发变更,要立即组织项目可行性论证,如没有必要再做下去可以直接终止该项目,避免损失。
      3.3规划阶段
      团队组建后,项目经理组织研发启动会,针对项目细节,充分评估项目范围、成本、质量和进度基准,形成基准整体计划表提交给决策层参考。研发启动会要达到以下三个目的,以保证项目管理的执行力[6]:
      (1)明确项目经理明确项目的范围、进度、成本、质量要求;清晰地定义各子团队负责人和项目沟通管理计划。
      (2)明确项目的目标和意义,重要的项目启动会一定要各部门职能经理参加。
      (3)进行项目目标分解,将项目的大目标分解为小目标,再把小目标分配到各子团队,根据内外部要求制订里程碑计划,明确可以完成的关键里程碑节点,形成基准整体计划表。该基准整体计划表是基于实际研发水平和运营层面的细节落实计划,如和启动阶段形成的初步整体计划时间点或项目范围差异较大,要进行二次讨论或变更。该阶段最终要形成各方都认可的项目范围和基准整体计划,经基准决策通过后,作为各职能部门的责任任务下发各子团队。
      3.4执行和监控阶段
      从该阶段开始,首先,在进行WBS分解、项目周会、攻关会等常规项目管理的同时,要进行定期的高层决策会,一方面进行项目绩效汇报和决策层保持好良好的沟通;另一方面可随时关注关联项目和相关的市场动态,特别是发生重大变更和风险时,及时进行过程决策。其次,进行邮件群发的项目报告,模版如表2所示,重点突出当前进展的风险和关键问题,同时将接口人、关键点、近期计划等都要覆盖进去。发送范围要覆盖所有项目利益相关者和各职能部门经理和上级领导,以确保风险能及时应对。最后,该阶段是时间长,状态更新快,事务繁多,而人员流动性反而较大的阶段,多项目并行研发时,根据实际执行情况,要及时更新各个项目的过程跟踪表和过程整体计划表,在人员流动的情况下,通过项目文档化实现项目信息共享,可以保证项目持续高效运转。
 
表2基于excel的项目报告
      3.5项目收尾阶段
      组织项目团队成员从各子团队和整体角度上对计划、过程问题复盘,结合各子团队总结,完善包含复盘报告的过程跟踪表,根据最终实际完成的情况形成实际整体计划表,将这两份文档作为组织资产进行归档,以供后续项目借鉴。
      4结语
      移动互联网时代,用户需求、计划执行以及市场变成不可知的。在创新企业的冲击下,传统企业必须适应时代的变化,及时有效地将变更转化为竞争超越点才能生存下去。本文在传统企业现有的机制下,结合新时代产品研发的特点,提出了新的管理方案SPMMI,并给出了模版和实例,为传统企业在互联网时代下的产品研发管理提供借鉴。
      参考文献
      [1]克莱顿•克里斯坦森.创新者的窘境[M].胡建桥,译.北京:中信出版社,2010.
      [2]何燕.小米,你也可以学得会[M].北京:人民邮电出版社,2014.
      [3]项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].王勇,张斌,译.北京:电子工业出版社,2009.
      [4]埃里克•莱斯.精益创业[M].吴彤,译.北京:中信出版社,2012.
      [5]张会斌.Project2010企业项目管理实践[M].北京:人民邮电出版社,2011.
      [6]王晓伟.多嵌入式项目并行下的软件研发项目管理[J].项目管理技术,2013,11(6):88-91.PMT(本文于2015年发表于《项目管理技术》)
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