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因人制宜的大型研发项目管理——以国家电网公司集体企业业务应用平台设计研发项目为例

2021-01-27 来源:《项目管理评论》作者:国网信通亿力科技有限责任公司咨询服务业务中心主任助理 朱友卫
国网信息通信产业集团有限公司是国家电网公司整合系统内优质信息通信资源成立的全资子公司,主要业务产品包括智能芯片、信息通信设备、平台及基础软件、企业管理信息化等,多年来为国家电网公司持续提供优质服务,承接大量重要项目,取得了许多项目管理成果,本篇即为成果之一。
在当前电力体制改革进一步深化、电力监管力度不断加大的情况下,国家电网公司(以下简称国网公司)进一步明确集体企业的发展定位和核心业务,优化管控模式,健全管理机制和制度体系,于2013年对公司内信息化建设进行了调研摸查。调研结果表明,当前国网公司集体企业存在着信息化基础薄弱,系统安全保障能力不足;集体企业共有270余种信息系统,且系统间分散孤立,对人财物集约管理无法提供有效支撑;集体企业信息化发展较快,但总体仍存在缺乏规划、管理粗放等情况。
因此,有必要建设公司级统一的集体企业业务应用平台,强化人财物集约化管理,提高公司对集体企业的监管能力,为公司集体企业监管工作提供更加客观、准确、完整的决策依据。集体企业业务应用平台项目也由此应运而生。国网信息通信产业集团亿力科技有限责任公司作为该项目的总承包公司,承担了此次重任。
合理人才配置,特色团队建设
建立完备的项目团队,是项目建设工作顺利完成的必要保障。按照“统一领导、统一规划、统一标准、统一组织设计开发”的原则,成立了由各单位公司领导组成的领导小组,负责项目的总体管理,保障项目所需资源,协调解决跨组织等重大问题,决策项目建设过程中的重大事项,定期听取项目阶段报告。
考虑项目的安全性要求高、技术相对复杂,并涉及与外部系统的集成交互;项目核心技术人员需要同时负责其他项目技术问题的解决,不能全职参与本项目;该系统基于用友NC成熟套装软件进行二次开发;项目工期紧,从需求到项目结束仅有12个月的时间等因素。因此,国网信息通信产业集团有限公司需要从项目管理部、软件研发部、咨询服务业务中心等多个业务及职能部门抽调相应的技术与业务人员参与到该项目,并需要将其中的人资模块、集成开发等部分工作进行外委;挑选的项目经理有类似系统的设计开发经验或大型综合信息化项目的管理经验,项目副经理具备对软件产品、相关技术的专业性了解,且项目管理经验丰富。本项目的具体项目组织结构如图1所示。
其中,项目经理担任项目第一负责人,对项目进行全要素、全过程的管理,包括统筹、安排项目各项资源,把控项目进度、质量、成本,负责项目日常管控和团队建设;负责综合性或重大对外项目事情的协调处理,负责项目重要业务、技术方案和汇报材料的审定和汇报;对项目成员开展绩效考核、管理等,确保项目目标得到有效实现。
需求组负责各专业的需求分析、方案设计、功能设计、系统测试、数据收集、全局配置、上线支持等工作;负责各专业系统功能点、补丁包的测试等工作;负责为试点单位驻总部实施人员提供业务支持;负责本专业问题的解决、跟进。设计组负责业务规范、数据标准、流程标准、系统功能的设计。开发组主要负责系统功能的具体实现。测试组组织联络相关协作单位开展系统集成测试、第三方测试、用户确认测试等工作等。团队成员责权明细,一目了然。项目团队是由具有各种专业技能的人员组成的,其建设应该以满足项目建设为目标。由于项目管理团队建设的成功与否关系到项目建设的成败,因此项目经理应该根据不同的情况而运用适合的方法,增强项目团队凝聚力和向心力,打造成功的项目管理团队。这样才能使一个团队更加具有战斗力,使得项目可按时并高质量地完成。本项目主要运用了沟通、激奋、文化建设三种方式来开展项目团队建设。
沟通是项目管理团队完成目标的有效方式
只有通过沟通,项目管理团队的成员才会明白各自的想法,才能进行磋商,最终达成一个最好的方案和目标。在团队中每个成员性格都不相同,工作方式也不相同,此时就需要沟通达成共识。冲突是每个项目团队都会存在的,只有通过良好的沟通才能遏制冲突,甚至使得团队的凝聚力更强。沟通的方式多种多样,最直接、最重要、最常见的沟通是通过言语进行沟通。即便是团队成员在闲暇时,聊一些与工作无关的事情,也有利于拉近成员之间的关系,进而有利于促进团队的工作效率。
冲突是每个项目团队都会存在的,只有通过良好的沟通才能遏制冲突,甚至使得
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