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​汽车研发项目管理中项目门模型的分析与应用

2019-12-02 来源:《现代国企研究》作者:东风柳州汽车有限公司 吴红康
摘要:在汽车研发项目管理中引入项目门模型的概念,运用该模型的五个阶段、十个项目门对某公司项目管理项目门进行分析与运用。同时,基于该公司目前存在的问题,文章提出提高项目门管理的更高运用方式。
关键词:项目管理;项目门模型;分析;运用
一、汽车研发项目门模型背景及意义
国内外汽车市场的竞争愈演愈烈,在新车型项目的设计开发方面表现尤为突出,各大主机厂谁的新车型研发与时俱进,谁就能占领市场先机。从而对新车型研发有如下要求:推向市场及时、生产成本低和适应客户需求,在较短的时间内开发并量产出高质量的产品。各大主机厂研发项目管理模型提出更高的要求,如何能让一个新车型又好又快的研发出来及时的投放市场,成为项目管理中需要重点分析的问题。对此,引入项目门模型的概念,为提高新产品开发管理的效率提供了一个简捷而有效的模型。
二、汽车研发项目门模型简介
(一)项目门模型概念及运用效果

车型开发项目管理过程中策划的诸多重要工作项称为项目门,是确保新车型开发项目在各个阶段所有工作任务的标准能得到实现,使车型开发过程中能有成熟、稳定的交付物基础,从而使车型的开发顺利进入下一个阶段。换句话说,项目门模型是用来促进车型开发全过程,以便确保所有的阶段目标都能按质按量及时达成。
运用项目门的效果,是为了确保车型开发的各阶段交付物都符合输出的标准。各项目门的标准要求,表面上看是当实际交付物不具备时,车型开发就会停止不前,实际上设置项目门的过程本身就已对项目各阶段的风险进行前期的预估,从而在实际开发过程的风险降低甚至清除。如果所有项目开发计划中的里程碑节点上的交付物都不满足标准时,项目的资源将调整到风险最大的领域中去;所以风险评估是预先查看项目,再对项目进行评估,以确保项目开发不会暂停或滞后。
(二)项目门模型建立原则
“项目门”是把整个车型开发的体系分成五阶段,即商品概念设计、商品定义、项目合同、生产准备及市场导入和产品生命周期,而各个阶段包含按计划设计的、由多部门参与的、并行的工作,同时设置十个项目门模型。各项目门模型按下列原则执行:
(1)车型项目开发节点管理需有唯一的项目门管理流程手册,从而避免流程混乱;
(2)项目门是一个完整流程体系,涵盖从车型概念设计阶段到上市销售的全过程,不止是车型设计的研发阶段;
(3)项目门评审会是个多部门、多专业组参加的会议,包括车型设计部门、销售部、生产部、采购部以及财会部等部门的共同参与;
(4)由项目总监/经理主持项目门的评审,交付物核查由质量部组织;
(5)要求各个项目门需列有交付物清单及评审要求;
(6)项目门交付物内容的标准,均需以市场需求为风向标;
(7)项目门中重要指标项实际数据未达标,则项目门被否决通过。
(三)项目门模型的设置
项目门对项目开发过程中的任务起到导向作用,将开发的所有任务引向正确的方向,同时对加快车型项目开发提供有效的对策与措施,而不是用来阻碍项目的推进。通过项目门交付物的评审,可以预先发现到项目的风险范围,需高度重视项目质量、成本、进度风险管控,主要工作放在预防风险,及时发现风险,并协调处理风险上。要求在项目门评审会前有充足的时间来完善交付物。可交付物的内容同样为了确保项目指标能按预期设置值完成,以满足顾客需求,项目门评审应与项目里程碑的时间同步开展。
(四)项目门交付物及其完成标准
项目门交付物及其完成标准和责任分工需明确定义并标准化,按项目开发阶段即项目门先后开阀顺序对主要交付物简要说明如下:
第一阶段:商品概念
项目门一(G0):商品概念假说发布、项目立项审批表、项目团队组建、项目大时程发布、造型效果图冻结。
第二阶段:商品定义
项目门二(G1):商品定义提案、整车总布置方案、造型主模型方案、开发费用预算草案、成本企划预算提案。
第三阶段:项目合同
项目门三(G2):商品规格配置表冻结发布、商品定义书发布、车型冻结发布、质量保证计划发布;
项目门四(G3):大件数模正式发布、项目合同签署、零部件清单、内外制件工序划分清单。
第四阶段:生产准备和市场导入
项目门五(G4):图纸、技术文件修订、ET样车试制单下发、ET试制准备计划;
项目门六(G5):ET试制样车完成、ET整车及部品检验作业书完善;
项目门七(G6):整车基本性能试验、可靠性试验、零部件台架试验、PSQC用户模拟工况试验;产品公告、环保、油耗公告、3C认证等申报工作;
项目门八(G7):ET转PT管理项目指标达成、商品竞争力分析报告、目标收益及价格确认;
项目门九(G8):管理项目指标达成、销售价格提案、销售规格配置冻结发布。第五阶段:生命周期
项目门十(G9):量产通知单下发;上市后实际成本、费用与收益报告;市场品质调查报告。
三、汽车研发项目门模型运用总结
汽车研发项目管理中的项目门管理是一个闭环管理的过程,需要公司项目管理人员前期需进行系统全面逻辑的策划,对各项目门的工作内容前后时间节点之间逻辑性必须清晰,且有良好的关联性,同时做好同步工程策划;提高项目管理中问题的应对和解决方法,需要公司项目管理团队在实践中不断地探索和积累经验。
参考文献
[1]罗伯特・库伯.新产品开发流程管理[M].刘崇献,刘延,译.北京:机械工业出版社,2003.
[2]顾怡.我国汽车产业集聚研究:[吉林大学硕士学位论文].长春:吉林大学,2014.(本文于2016年发表在《现代国企研究》)
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