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高速列车产品研发项目管理模式研究

2018-11-27 来源:《交通企业管理》 作者:唐山轨道客车有限责任公司 王建功 范乐天 苑丰彪 贾红艳 阚亮 点击:
      2014 年以来,中国铁路市场发生了急剧变化,铁路的经营权、车辆的采购权将下放,铁路市场将全面进入市场经济。通过制定各种策划流程和模板确定部门及人员职责,落实责任主体,确立详细的计划策划办法,以最快的速度研发出符合客户需求的产品是非常必要和紧迫的。笔者以唐山轨道客车有限责任公司(以下简称公司)为例进行分析。
 
      一、研发中心现状及面临的形势
      1. 铁路市场
      (1) 现状分析。交通运输部铁路局进一步规范铁路行政审批,对新产品行政许可的要求更加严格,新产品研发周期将延长。铁路总公司更加关注安全、效益、新产品开发和既有产品统型、技术研究、检修、零部件资质要求。在市场方面,目前客运专线已成网,如按照每公里运营线路需动车组数量 0.12 列保守测算,总计需 2 163 列,截止到目前,已签合同订单为 1 443 列。据德国 SCI 公司 2012 年 9 月发布的报告中预测,未来世界轨道交通运输发展要高于全球经济增长,年增长率为3%~ 4%。
      (2) 产品技术路线总体思路。其指导思想为以“绿色智能人文一体化交通”理念为引导,以客户需求为导向,以技术管理体系建设为基础,以技术和平台为支撑,采用平台化产品开发策略,开发产品系列,形成公司产品特色,加快促进良性业务架构形成。总体思路是根据市场分析,提出当前和未来的产品需求,分析公司开展相关产品研发所需要的关键技术和手段,在此基础上按照自主化、系列化、绿色、智能、可持续的思路进行产品和技术的选择,确定产品研发任务、关键技术研究任务和研制平台建设任务,并通过计划落实实施。对既有产品加强优化和持续改进,不断提升产品的质量,降低产品成本(如图1所示)。

图1 总体思路架构
 
      2. 研发和科技管理体系存在的问题
      由于思想认识、工作方法的局限性与滞后性,目前公司的研发和科技管理体系,还存在着一些不足,具体表现在以下几方面。
      (1) 产品。公司产品类别已基本齐全,但与竞争对手同质化;在同质化基础上,产品业绩有明显差距。
      (2) 关键技术。公司缺乏高速和城市轨道车辆转向架核心技术,在牵引动力系统、制动系统、列车控制等方面关键技术的掌控上存在一定差距;产品缺乏自身技术特点,对供应商掌控能力较差。
      (3) 平台与机制。缺乏研发试验手段,没有新产品试验线和国家级平台;缺乏完善的新产品试制线和试制机制;对外国际合作深度不够;研发团队人才与竞争对手存在差距。
      (4) 其他。管理属经验型,以简单项目管理代替部门管理,系统性较差;部门之间沟通协调还需要优化;统筹使用公司内外部资源能力不足;各系统的内、外部接口存在的问题较多;复杂系统的研发基础研究理论支撑还需要进一步完善;研发人员相对年轻,业务水平还需要提高。
      二、研发项目工作方法及策略
      要设计出可靠、高质量的世界一流列车产品,必须对研发和科技管理的思路方法进行深入研究,转变思路和工作方法。
      1. 研发思路的转变
      思路的转变体现在思维方式的转变,由单一的思维方式转为系统思维(策划)的方式。将原来的以车辆为单元思维模式优化改变为系统的思考模式。系统有3 层含义:一是将列车视为一个系统,综合考虑与线路条件、旅客界面、操作维护界面、运营组织等相互关系及影响;二是考虑列车内部各系统如何实现列车的顶层指标以及各系统间的影响;三是考虑列车与各系统的开发所凭借的内部管理的流程与接口以及外部产、学、研、用、政的合作关系,将系统分解为功能、构成、接口等要素,通过分析策划分别得出工作目标及活动,再通过层层分解得出各层的工作目标及活动,最后通过管理活动付诸实施。
      2. 研发工作方法的转变
      由个人做事转变为通过管理做事。管理是通过协调资源实现目标的活动,管理的三要素为:目标是管理的内部因素,是内在的动力;活动是内部因素,是目标得以实现的主动过程;资源是外部因素,是可优化与选择的。
      三、研发流程创新方案
      创新的研发流程为一体化的研发流程,包括 6 个阶段,其中方案设计和工艺设计、重要物资采购并行,技术设计和工艺设计并行,研发策划、方案设计和市场目标循环衔接,试制生产阶段和市场目标通过技术改进循环衔接。
      1. 创新研发流程优点
      (1) 新产品研发周期缩短。在方案和技术设计阶段,工艺设计人员参与,分析方案设计的工艺性,提前准备工装设计和工艺分工,可有效缩短研发周期。物资供应人员参与到方案和技术设计之中,可将战略供应商提前引入到方案设计中,按照团队的工作方式展开合作,充分利用供应商的信息、技术和人力资源,供货周期可大幅缩短。
      (2) 有利于与市场衔接。研发策划和方案设计阶段,通过与客户进行详细的沟通,深入了解市场目标,客户也可加入到研发策划和方案设计中,减少新产品的方向性错误。
      (3)有利于控制成本。工艺人员的提前参与,可以优化设计的工艺性,减少制造工作量,一定程度上降低了制造成本。质量人员的提前介入,可以有重点、有准备地控制产品质量,提高产品合格率,降低产品成本。将战略供应商提前引入到方案设计中,利用了战略供应商的人力资源,降低了公司的人力成本。
      2. 各阶段的主要任务
      (1) 市场需求和市场目标阶段。本阶段的主要任务是对市场需求和国家宏观形势的分析,分析国家宏观与微观政策,深入用户调研,了解市场需求,与用户建立起良好的合作互动。以市场为中心、以产品为中心、以经济效益为中心、以竞争者为中心来思考,以寻求并得到最佳的分析效果,这个阶段是新产品研发过程的基础。本阶段主要由市场部完成,研发部门配合。在市场分析的基础上,研发中心需要进行技术分析。分析国内外同类产品技术发展动态和技术发展方向,多方征求行业专家对拟开发产品的意见和建议,判断拟开发产品的先进性,提出拟开发产品的技术性能目标、技术水平、核心竞争力和关键技术。
      (2) 研发策划阶段。在以上分析的基础上提出多种开发方案,产生一个或几个备选方案。技术管理机构组织对各种方案进行评估,分析比较各种方案的可行性以及效益、成本、实施技术的可能性等必要条件。经过对各种方案的筛选、评估、改进,确定(生成)最佳的适用方案(概念),并提供完整客观的方案评估报告,用以辅助决策者进行方案的选择。方案的筛选改进,通常一个方案的确定要经过多次筛选、改进,当评估的结果不能满足目标时要重新进行分析,当评估的结果能够满足目标时则要进入下一步工作。即编制可行性分析报告,提出开发项目建议,制定拟开发产品的开发规划。决策阶段及主要活动,是将概念设计阶段形成的规划、可行性分析报告、项目建议书通过分析评价,最终形成决策的过程。
      (3) 方案和技术设计阶段。方案设计阶段是整个研发过程实施的关键,其目的是贯彻战略意图,满足市场目标。本阶段中,一是通过和客户充分沟通,明确客户的要求,确保设计输人资源、信息、资料、文件正确和完善,能够满足设计需要。二是将需求和工艺设计并行,采用合适的工艺方法,设计正确的工艺流程、工装。三是将需求和物资采购沟通结合,引入战略供应商,确定重要物资的技术规范。由此可见,方案和技术是新产品开发过程的灵魂,设计质量的优劣直接影响到产品的质量和性能指标,影响产品的可靠性。
      (4) 试制生产阶段。设计完成后入系统,物资部门采购物料,生产制造部组织生产,质量管理部控制生产过程中的产品质量。此阶段中,研发中心根据生产过程中的问题进行改进设计,设计更改要由设计师或工艺师提出更改通知单,经过主管人员批准后下发通知。经过改进,样品达到市场目标要求后交付。
      四、研发体系机制建设
      工作思路与工作方法的转变要落到实处,也要有相应的基础机制做最终的保证,以实现工作的持续开展。
      1. 产品研发制度建设
      从目前公司技术创新体系来看,应尽快完善以下几项制度,建立技术创新支撑体系。
      (1) 研发项目管理制度。由决策层、公司相关业务部门提出项目制度;对重大项目和一般项目进行评估论证、立项制度;新产品试制部门进行新产品样机的制造、新工艺的试验制度;以市场和效益为主要考核指标进行项目的后评估,并将评估结果作为奖励的依据之一。
      (2) 产学研深度结合制度。结合公司的发展实际,产学研联合是现阶段公司迅速提升公司技术创新能力的首要选择,合作形式可选择成果转让、委托开发、联合开发、共建技术开发机构、共建实验室等。
      (3) 知识产权保护和利用制度。公司应对重要创新成果和新产品及时申请专利或采取有效保护措施,防止他人的侵权行为。
      2. 研发人才管理建设
      无论是技术创新还是管理创新,都离不开人才。科技创新型人才是公司持续创造力的来源,是创新的源泉和发展的关键,是公司获取并保持核心竞争力的重要源泉。公司必须不断改进人力资源管理以吸引更多更优秀的人才,并利用多元化和具有灵活性的人才激励机制,使员工将其知识和才能最大限度地发挥出来,使公司与员工共同成长和进步,并最终使核心能力得到提高和增强。一是研发人才管理的柔性化,以尊重人才为核心,以尊重劳动、尊重知识、尊重创造为理论基础,依据科技人才群体的心理规律和行为规律,运用非强制性的方式方法,引导、保护、开发科技人才的创造性和积极性。二是研发人才管理模式的人性化。研发创新管理应以储备人才、完善条件、锻炼队伍、技术攻关为主导思想,尊重人才,尊重劳动。三是建立适当的人才流动机制。只有建立一种适当的人才流动机制和淘汰机制,才能充分发挥优秀人才的积极性,更利于创新人才的管理。
      3. 研发人才激励机制建设
      公司的工资制度是以职位为主的薪酬管理模式,由于整体工资水平较低,减弱了公司对外部人才的吸引力,因此,只能以市场薪酬吸引外部招聘的人员,而给公司内部的员工的薪酬按照原来的薪酬标准,公司内部职工和外部招聘人员的薪酬就有了很大的差距。以研发中心为例,工作中本科生是技术主力,指导研究生工作,而薪酬相差一倍以上,同工不同酬,这是一种严重的不公平现象,很容易挫伤技术人员的工作积极性。因此,要建立人才薪酬制度创新机制。技术创新人才的薪酬一般分为两个部分,即基本薪酬和激励薪酬。基本薪酬一般根据其资格和专业技能来评定,激励薪酬参考市场数据决定,薪酬水平以结果为导向对员工进行考核,以群体的业绩为基础分配薪酬,以部门为单位采用分权管理办法。如现有的薪酬为基本薪酬,创新项目完成后经过评审,根据项目的大小和创新度等给予固定的奖金作为激励薪酬,这种技术创新人才的激励薪酬与团队构建和绩效考核紧密结合,逐步将基本薪酬和激励薪酬形成一种制度。
      另外,还需建立精神激励机制。当前,工作、劳动已经不仅仅是人们谋生的手段,还是一种更高级的社会性需要,对科技人才而言,更是如此。所以,通过给优秀科技人才授予荣誉、表彰等方式,扩大其知名度和美誉度,使其在社会的广泛认可中得到满足,更能促使其保持工作积极性。这种做法一方面是对从事技术创新人才取得的成就给予酬谢和尊重,同时也强调了团队协作、荣辱与共的奋斗精神。
      面临新的形势,只有创新探讨新产品研发和科技管理工作,将技术创新与管理创新有机地结合,才能达到资源的最优配置和最佳利用。(本文于2015年发表于《交通企业管理》)
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