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浅析汽车零部件研发项目管理问题与对策

2018-11-27 来源:《物流工程与管理》 作者:上海理工大学管理学院 赵春岗 樊重俊 杨云鹏 点击:
      【摘要】文中从企业的研发生产实际出发,对汽车零部件研发企业项目管理方面的问题进行总结,并对这些问题的现状与原因进行相应的分析,共总结出8条问题。针对这些问题结合项目管理理论与方法、企业生产实物,对部分问题提出了解决方案,对一些不能直接解决的问题给出了相应的建议方案。
      【关键词】项目管理;汽车零部件;应对策略
      1引言
      近年来随着我国汽车行业的繁荣,原有的一些汽车零部件加工企业开始参与部分汽车零部件的研发,在进行企业的零部件研发过程中,由于原有的生产机制等种种原因,汽车零部件的研发管理中存在较多不足,然而这些不足严重影响企业的研发生产的质量与时间控制、以及企业的生产成本。为解决企业在汽车零部件研发项目管理中所存在的不足,企业内部均针对汽车零部件的项目管理开展了一些实践。如:对研发人员进行一定的项目管理培训、制定一些项目管理流程。研究汽车零部件研发项目管理对企业有深远影响,因此引起众多学者的关注。
      张壮[1]指出,目前影响企业在汽车零部件研发能力影响因素较多,包括:企业的技术能力等五方面。目前汽车零部件研发项目成功与失败,已经不仅仅取决于企业是否拥有先进的技术,也不仅仅决定于企业在该研发项目中投入的资金,而研发项目管理水平的高低更是决定研发项目的关键。
      李旻熠[2]在论文中提出汽车零部件研发过程中的质量管理的监管对零部件的研发具有很大的影响,同时其研发过程需要对质量规划、质量保证和质量控制等问题开展详细说明和论证。而且从质量管理角度指出如何应对未来的挑战。
      郑虎[3]在其文章中从项目生命周期理论出发,以流程管理为基础对汽车零部件的研发进行研究,其支出企业的汽车零部件具有研发成员相对固定等特点,在根据项目管理绩效的理论上,结合投入产出理论给出了项目管理绩效评估的评定要素,以及团队评定要素。
      关于汽车零部件研发项目管理方面文章较多,且都从一些方面展开了深入的研究,并在一些企业中得到实践,本文借助对部分汽车零部件研发企业项目管理方面遇到的问题进行梳理并进行总结,对相应的解决方案进行研究。
      2汽车零部件研发项目管理现状及问题分析
      一般的研发类企业都已经进行了较多的项目研究,并积累了很多的研发经验,但是在研发项目管理中依旧存在着较多的不足。其所涉及的项目管理的方方面面,贯穿于项目进行的整个生命周期,研发流程管理、成本控制等方面较为明显。在其他方面也存在一些不足,如项目研发不能按照岗位职责不清等,项目管理意识不足、管理经验较为片面等问题。
      ①缺乏项目管理理念:多数企业以加工为主,研究为辅助手段,长期以来没有形成较好的项目管理文化,特别是对研发项目的项目管理认识更为不清楚,部分研发人员认为研发项目管理是不必要的,是没有价值的。
      ②项目计划实施不能完善:多数企业虽已经建立一定的适用于产品研发的工作流程,至少目前看来是可以满足企业产品研发要求,同时员工也认识了产品的研发流程的重要性,但是在执行的过程中,由于其认为所设计的流程有一定的变化,如:研发过程中的部分突发事件,会影响原有的研发计划。由于多方面的因素(时间、工作范围、市场变化等)影响,使已有的研发项目工作流程形同虚设,不能完全执行项目的既定计划。
      ③项目缺少完善的流程管理:虽然多数企业已经设计了相应的研发流程,但是从完整度与系统度两方面来说大多数汽车零部件研发企业在研发上缺乏完善的研发流程。
      ④项目进度控制不足:研发项目进行中常常出现延期现象,在调研中发现一些企业在项目研发进度上一般都会由项目规划人员设计一套较为准确的项目实施时间计划,然而在实施过程中,一般情况下不能较为准时的完成项目研发要求。
      ⑤成本管理观念落后且方法陈旧:一些企业研发体系整体存在着研发成本管理与控制观念落后的现象,表现为:成本范围定义混乱且不全面、成本要求目的不清、成本评价手段不能熟练使用,且在这些理念形成过程存在认识性偏差。
      ⑥岗位职责不清:公司的研发项目团队成立初期,仅有研发中心团队少数核心人员参与和实施,没有相关业务部分及下属分公司人员参与沟通,导致在项目研究进行过程中,需要相关部门进行协调时,临时沟通使协调难度加大。
      ⑦研发团队之间的信息共享不足:这些现象主要表现在,同一个研究内容可能重复的出现、不同小团队之间不了解相互进度、项目研发具有经验,但不具有知识。
      ⑧研发历史资料不完善,不能为后续项目提供相关支持。新研发项目在进行工作分工、资源调配安排时、工作量核算等方面时,可供项目控制小组使用的历史资源或项目经验积累资源很少,造成制定项目计划、资源调配计划等偏差较大。
      3汽车零部件研发项目管理应对策略
      根据提出的八条不足对部分问题提出相应的解决方案,对目前无法直接解决的问题给出相应的改进建议。
      3.1加强项目管理理念和认识
      针对出现这些问题的企业在研发项目管理理念及认知上的问题,需要组织进行系统性的研发项目管理培训,而且需要自上而下以提高研发人员的项目管理意识,同时领导层推进项目管理有助于研发项目管理理念在研发人员中形成,有助于项目管理在研发中的应用。
      3.2完善研发项目管理体系
      ①项目层级管理:研发项目管理应实行分级管理,这样有利于各个研发层级的相互协调,也有利于项目进展的控制。
      ②项目实施允许偏差:项目计划实施允许偏差是指项目实施的各个层级进展允许偏差。当然在确定允许偏差时应根据子项目性质,相关资源情况进行设定。
      ③项目管理实施计划保持完整性:研发项目实施计划应保持其完整性,根据研发项目管理知识,企业研发中心需要制定与完善中心的多种研发项目管理计划。
      ④及时有效监控项目进度,并及时做出反应:企业研发中心研发项目以及公司的各级研发项目管理人员需要对各级计划已出现的偏差做出反应,同时也可以对即将产生的偏差做出反应,并可以快速分析偏差将会带来的影响,并及时对这些偏差采取相应的反应措施,并制定相对长远措施。
      ⑤项目启动前要解决关键技术问题:在研发项目策划阶段应对项目产品可能涉及的关键技术进行研究,并根据企业研发中心的实际情况,分析研发中心目前是否已经具备了解决这些关键问题的思路,研发中心是否可以设计出解决这些关键问题普适性方法。
      ⑥解决计划职能弱化的思路:在项目实施时应针对情况实施目标管理;同时加强公司研发中心的人才队伍建设;项目实施计划必须以实事求是为基础,实施计划必须可以执行;加强各级之间沟通,将有助于制定切实有效的项目实施计划。
      3.3完善研发项目管理流程体系完善流程管理体系,研发项目流程管理体系是研发项目实施运作与项目管理的关键手段。良好的研发项目流程管理体系可以有效地提高效率、有效的降低研发项目的成本,并且对项目风险实施有效控制。
      3.4形成研发项目管理成本管理思路研发项目不仅决定着自身的研发成本,同时对后期的产品生产成本具有直接影响,因此研发中心必须形成研发项目成本管理理念,形成一整套项目成本管理的思路。
      ①应树立项目成本管理的理念:研发项目的成本管理是所研发产品全生命周期,即在产品的整个生命周期内的全方位的成本管理,需要计算该研发项目产品在生产期内的全部成本,实现研发项目在其全生命周期内的总成本最小化。
      ②明确项目成本管理的内容:研发项目成本管理关注的重点主要是确保项目在预算内完成研发的一系列过程。其包括项目资源计划管理、项目成本估算管理、项目成本预算管理、项目成本控制管理以及项目的成本预测等等。
      ③制定成本管理的目标:研发项目成本管理的目标是为公司提供切实的研发项目信息,参与研发管理。但在企业内部的不同层面上可分划分为总体目标和具体子目标两类。
      3.5其他改进意见
      ①建设研发项目管理信息系统:研发项目管理信息系统将不仅支持在项目研发中的成本控制、文档管理等要求,同时也可以解决团队之间的信息沟通问题,有助于研发中心将研发项目进行细分。
      ②聘请专业公司对岗位职责进行梳理:岗位职责说明,需要借助外部咨询公司对研发中心的岗位进行梳理并给出岗位说明书,以保证研发中心在后期项目执行中各个参与者可以较好的发挥自身的才能,确定自身的职责等。
      ③加强研发团队建设:需要在中心内部展开一些活动让其形成一个整体。需要注意以下5个方面因素:研发团队结构优化;团队拓展活动定期化;知识分享体系建设;研发小组进行文化体系建设;研发小组成本管理体系建设。
      自涉入的行业,这使得两个行业的竞争变得越发混乱。依照电子商务公司的说法就是自己没办法才这样的,因为是物流企业服务质量的提升无法降低货件丢失率和投诉率。而物流企业则为确保自身的生存和发展,我国二十多年的物流发展完全能够满足货物配送的要求。电子商务这样做的原因就是他们将物流视为对其自身的限制,尤其是那些在电子商务领域做得很成功的企业,这主要是因为电子商务领域同类企业已经无法跟它们进行竞争,这使得它们只能在自身的物流方面上下功夫。同时,自身物流在满足其自我发展的条件下可以将其作为一个真正的物流企业,从而开辟一个新的利润点。与此观点相反的是,物流企业认为若电子商务愿意将部分物流利润转让给他们,质量问题对他们来说比较容易解决。就像上文所说的一样,各大物流企业已经被绑在了电子商务这台战车之上,已经无法下车了,然而海量的订单对这些物流企业来说是个巨大挑战。
      3国外成功的电商物流模式
      国际上成功的电子商务公司都控制住了物流的关键环节,它们将物流网络与电子商务平台以配送中心为连接点的模式将二者关联起来,这就是他们的成功之处。就如亚马逊,其以外包的形式将自己的配送环节处理掉,而不像国内的电子商务企业全面参与其中。在美国境内有UPS和美国邮政处理自己的运输环节,美国本土之外的相关业务则由联邦快递处理。对配送中心进行全面的扩张是亚马逊掌控物流环节的关键所在。与国内电子商务公司的自建模式所不一样的是亚马逊将自己的配送中心以出租的形式进行处理,其在定制和扩张自己的配送中心以后,采用租凭的方式将其外包出去。这种模式的出现使得其建立的配送中心不仅可以处理自身的货物收发以及货物周转等,还可以将物流服务提供给别的卖家。这个卖家可以是中小企业货物,也可以是个人货物。附近的亚马逊配送物流中心都可以接收以及寄放他们的货物,仅仅只是对仓储寄放的费用进行收取。亚马逊在客户下单以后帮助第三方卖家将订单处理掉,主要有包装、发货以及配送等服务,甚至可以进行货物退还服务。通过调查发现,目前亚马逊总销量的百分之三十就是第三方销售的货物,其中就是190多万的卖家长期存在,高达100多万的货物品种主要通过亚马逊配送中心完成配送。而我国电子商务企业建立的物流就是强调货物尽快的送达买方,然而客户在这方面的要求并不是很高,只要不是太慢就可以了,有要求的仅仅是很小的一部分。这只是电子商务激烈竞争吸引客户的一种手段罢了,其对大部分买家来说并没有多大的吸引力,大打促销牌和加速物流等手段都属于不理性的,毕竟这样不仅伤害了自身,也将物流企业推向了悬崖的边缘。而亚马逊作为电商行业的标志企业,其对送达的时间长短不是很计较,准时送达才是亚马逊关注的重点。总而言之,亚马逊通过配送中心将订单聚集起来作为自己的核心手段,通过这样的手段控制物流关键环节,从而将实体物流与虚拟销售做到合理性结合,发挥发挥其效用。
      4相关对策
      我国的B2C电子商务为了自身的发展大举进入物流行业,物流公司也相应地大举涉入电商行业,这样导致两个行业变得非常的混乱。然而电子商务是通过规模来形成利润,资产负担使他们必须相互摆脱,物流的建设对它们来说更是对自身发展的束缚。因而,与其加入物流行业的竞争还不如对电子商务市场进行细化,提供个性化、差异化服务,从而避免与其他相关企业的不必要竞争。对市场细化已经成为了电子商务未来发展的趋势,而人们慢慢提高的服务要求也将使得物流企业改变自身的发展模式,注重精细化的发展。因此,电子商务才是电商关注的专业,物流发展才是物流企业必须重视的专业,关注各种领域的专业才是电商与物流企业发展之道,毕竟二者谁也离不开谁。
      5结语
      电商的发展永远离不开物流的支持,而物流企业的发展也离不开电商的支持,二者是天然的盟友。电子商务与物流企业只有关注自己的专业,细化自己的市场才能改变现今我国电商领域的混乱,这样不仅能推动各自的发展,还能使彼此利润得以提高,从而达到双赢的局面。希望这些建议能够对这两个行业的发展起到一定的帮助。
      [参考文献]
      [1]宋滟泓.多家物流公司布局电商跨界经营恐难“虎口夺食”[J].IT时代周刊,2012,(16):66-67.
      [2]张援越.电子商务环境下快递爆仓成因及对策研究[J].物流技术,2012,(13):122-124.
      [3]朱云东,张权.电子商务与快递业的联动发展研究[J].物流工程与管理,2012,(06):87-88.(本文于2015年发表于《物流工程与管理》)
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