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向Apple学习如何管理新产品开发项目

2018-11-26 来源:米积管理咨询 点击:
       Steve Jobs用iPod、iPhone、iPad等产品先后改变了音乐、手机、电讯、个人PC等产业,我们很自然认为这是Jobs天才般的洞察力及领导力的杰作,然而伟大的产品不可能仅靠某个人的能力,在Jobs的背后Apple还拥有强大的项目团队。
       Apple是一家比较低调的公司,比如Gartner公布了第九届(2013年)全球25大供应链厂商排名,Apple以9.51分排名第一,排名第二的麦当劳得分5.87,亚马逊以5.86分屈居第三,这是Apple连续六年稳坐该榜单的龙头,估计很多供应链管理专业人士看到这个排名也会很吃惊。因为我们极少看到有关Apple的某个高层参与某个供应链管理论坛的报道。
       事实上,有关Apple的新产品开发项目管理也是一样的,其项目管理应该非常强大,可是外人无法了解其详细的运作,这些都是源于Apple独特的保密企业文化。
       笔者这一年多时间,读了多本关于Apple和Jobs的书籍,根据不同作者只言片语的描述,将其新产品开发的项目管理作了一些梳理,写出来自娱自乐一下,供各位参考。
       1、关于项目领导和项目团队
       设计部门是新产品项目的绝对领导者,制造、财务、供应链等部门必须配合设计部门,按照设计部门的意图调整自身的工作或流程,具体来说,Jobs在世的时候他说了算,现在是JonathanIve说了算。
       新产品立项之后,随即成立团队,并签署保密协议,有时还会与其它部门隔离。
       Apple希望用这种方式在内部创造出一种“创业(start-up)”环境,而在此环境中的项目团队已从一般企业的管理结构中脱离,仅需直接向经营团队负责。
       【笔者点评】很多公司的新项目团队就是缺少能一言九鼎的部门或领导者,参与的部门势均力敌,导致决策的空转或扯皮。将团队隔离可能让很多公司无法接受,但是要保持团队的专注和激情,没有比这个方法更好的了,当年IBM研发PC机也是在公司总部以外另找场地,项目领导直接向CEO汇报工作,一切都是秘密进行,最后取得成功。
       2、关于新产品项目的起点
       绝大部分的公司是先做好所有的计划、产品定位和营销方案,然后把它们交给产品设计团队。在Apple这个过程是反过来的,公司的其它部门要遵守设计师的思路。
Apple所有产品的创意都源自其工业设计工作室(Industrial Design Studio)。
       【笔者点评】Apple是一家真正重视设计的公司,很多公司的销售驱动或财务驱动的,设计师要听销售或财务的,当然设计出来的产品就是符合销售或财务需求的。
       3、关于新产品的设计流程
       当项目进入产品设计阶段时,Apple有一个新产品流程(Apple New Product Process,简称ANPP),ANPP是一份列出产品研发过程所有细节步骤的详细文件。即ANPP详细地描绘出了新产品开发的每个阶段及其工作成果,谁来负责完成工作,各个部门如何分配职责,以及何时完成。
       Apple有一个独特的责任文化,每一项工作都会有一个直接责任人(Directly Responsible Individual,简称DRI),即某项任务出问题时该受责罚的人。所有的设计任务确定后,其DRI也会随之而确定。
       一位前Apple的工程师称ANPP为“半艺术、半科学”,即ANPP的目的是使科学的部分自动化,确保工程师可以专注于艺术的部分。
       【笔者点评】新产品流程并非Apple独创,很多公司都有,但是能有效执行的公司不多,比如很多公司的流程中对
       Apple的任务清单和DRI,那么在新产品项目团队中,什么人该做什么事,都会非常清楚。
       4、关于高层的参与
       Apple的经营团队(Executive Team)每周一开一次例会,议题主要是对所有正在进行中的产品进行评审。任何没有在当周被经营团队评审过的产品,都会被排到下周一进行评审。也就是说,没有任何一个产品会在超过两周内没有获得关键性决策。而且经营团队会极为关注产品开发的细枝末节,所有的人都必须为周一的会议陈述作好准备,每一个任务都会被评审到。
       这种向上交流,向下管理的沟通体系,使得经营团队的决策迅速而又清晰。
       【笔者点评】如果经营团队都不专注于产品,又岂能要求项目团队专注于产品?很多公司的管理是自上而下的,任务通过管理层级逐层交代下去,然后又逐层汇报上来,而且这种汇报是概括性的,会导致高层无法获知足够的信息,其决策的质量可能会打折扣。
       5、关于工程设计和供应链的控制
       一旦产品走出工业设计工作室,就会有两位关键负责人对其进行控制。一位负责人是工程项目经理(Engineering Program Manager,简称EPM),另一位是全球供应链经理(GlobalSupply Manager,简称GSM),前者负责确定产品的工程规格,协调所有的工程师团队,享有绝对的控制权。后再负责原物料的寻源、采购、供应商(外包商)的监管。
       这两位关键人士大部分时间都在中国,负责其供应链的协调等工作,如:产品的设计、制造和测试,大概每4~6周会将这个工作重复一次,同时每4~6周会在某家供应商召开关键员工会议,即EPM会将关键的硬件和软件工程师召集开会,会后把最新的测试版本带回总部,交给公司的经营团队评审,然后回到中国重复这个流程。
       【笔者点评】Apple新产品开发最重要的工作就是整合。要做到真正的整合,就要控制大大小小所有的事情,上至操作系统,下至供应商用什么刀具来切割玻璃。Apple没有工厂,但是它对供应商的任何一个细节都有绝对的发言权,这是一种新型的纵向一体化。(本文于2015年发布)
 
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