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制造企业基业常青的源泉——产品创新(十四):产品研发流程建模

2018-11-30 来源:《CAD/CAM与制造业信息化》作者:汪伟 点击:
       在上一期中,笔者介绍了如何搭建流程框架。流程框架搭建好了,是不是就可以开始动手绘制流程图了呢?先不急,谋定而后动。
       在绘制流程图之前,首先需要判断一下,哪些流程是此次需要构建的流程。这个问题看起来很好回答,研发流程不就是那么几个么,都画出来不就得了,还需要讨论和判断么?事实上,在建模的时候,需要掌握一个核心理念——端到端的流程。端到端的流程是指:从客户需求端出发,到满足客户需求端去,提供端到端服务。端到端的输入端是市场,输出端也是市场。这意味着,新的研发流程已经不再是研发部门的流程,而是一个面向市场和客户的研发流程,这个流程存在的唯一原因就是为客户创造价值。因此,在重新搭建研发流程的时候就需要考虑哪些流程是增值的,哪些是不产生任何价值甚至是浪费的。这是判断这个流程是否需要构建的原因之一,除此之外,还需要考虑:(1)构建客户可见的流程;(2)构建出现问题和投诉最多的活动;(3)构建回报率最高的活动;(4)构建占用资源量最多的活动。
       将这些流程筛选出来后,就可以开始绘制流程图了。前面已经说过,研发流程不等于研发部门的流程,因此在考虑和绘制流程图时,不应该只考虑研发部门内部,而应该放眼于整个企业,组织一个跨部门的流程小组来构建和评价流程。
绘制流程图的工具和方法有许多,最为常见的就是泳道图(图1)。
       泳道图是将流程活动、逻辑判断和动作部门结合在一起的图形,非常直观易懂。但是泳道图有两个致命的缺点。
       首先,活动直接与部门相关,这使得企业如果对部门和部门职责进行调整,那么相对应的流程图也不得不发生调整和变化。而事实上,活动是由流程决定的,与部门、组织并没有直接的联系,无论这个岗位、部门或者组织是否存在,只要有这个流程,就一定会有这个活动,只是执行的岗位、部门或组织发生了变化而已。
       其次,非常难以表达复杂的逻辑判断关系。泳道图的判断活动往往是集中在一个岗位、部门或者组织,而实际上,企业中有非常多的业务是集体决策的,也就是需要跨部门的团队来决策或者执行,这在泳道图当中非常难以表达。
       在实际的咨询活动中,笔者更喜欢使用EPC图(图2)。
       EPC图简而言之就是事件驱动功能,功能导致事件。比如图2所示的预定酒店和机票的流程,“预定需求收到”这个事件会触发流程中的一个功能活动,即“检查预定需求”。这样的描述看起来非常繁琐,但是事实上更清晰地描述了流程活动的输入和输出关系:即输入的是信息,输入的也是信息。EPC图不与岗位、部门或组织直接相关,也可以表达复杂的逻辑判断关系,无论外部的岗位、部门和组织如何变化,只要企业的这项业务存在,对应的EPC流程图就不会发生变化(除非主动对过程进行优化)。
       EPC图也可以在功能上挂接组织,说明执行这个活动的岗位、部门和组织(图3),除此之外,还可以挂接表单和信息系统等,构成一个完整的流程架构。
 (本文2011年发表于《CAD/CAM与制造业信息化》)
 
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