当前位置:首页 > 研发组织 > 正文

矩阵型研发组织项目人力资源管理的探索和实践

2021-02-04 来源:《项目管理技术》作者:英格索兰亚太工程技术中心 王磊
摘要:在对矩阵型组织特性研究的基础上,分析了某矩阵型研发组织项目经理所进行的人力资源管理创新活动,包括寻求职能经理的目标趋同与合作,加强项目团队核心成员的人员管理,以及在各项目之间的人力资源调配。通过矩阵式研发组织管理实践来探索项目团队效能提升的有效方法,并对所进行的实践活动进行了量化分析。
关键词:矩阵型研发组织;人力资源管理;项目经理;职能经理;效能提升
0引言
矩阵型组织架构是目前发展较快的一种组织管理模式,在工程公司和设计公司中的应用更为广泛。随着社会、经济与技术的高速发展,项目工作的复杂性以及对员工专业技能要求的不断提高,与原先的直线型组织架构相比,矩阵型组织架构兼顾了项目成果交付以及员工能力发展的需求,但同时也使管理形式更为复杂。员工同时属于项目团队与职能部门,接受项目经理与职能经理的双重领导。如何有效地进行项目团队管理,达到高质量项目交付的目标是项目经理必须面对的挑战。尤其对于技术型的研发组织,由于专业技能要求较高,项目经理本身很难具备多领域的技术能力,如何有效调动项目成员的积极性,以及提供及时必要的工作上的帮助,是每个项目经理遇到的较为困惑的问题。
学者们[1-2]研究了直线型架构与矩阵型架构组织的不同。陈昀[3]比较了两种组织的特点和适用性。陈宁[4]指出了组织冲突的存在,提出了明确职责范围、明确权限与责任的方法来改善冲突,但同时也提出需要高层管理者的参与和协调。杨振[5]研究了绩效考核在矩阵型组织架构中存在的问题,包括绩效评价指标,以及考核主体不明确。刘国亮等[6]探讨了研发组织的管理特点,但管理实践”的研究还是比较有限。
本文通过某矩阵型研发组织项目经理们的实践探索,研究项目成员管理的有效性,包括项目经理与职能经理的目标趋同与配合,参与项目团队核心成员的人员管理,以及项目成员在多项目之间的平衡调配。
1项目经理与职能经理的合作
在本文所研究的矩阵型研发组织中,项目经理归属于项目管理部门,项目成员分属于各职能部门。在项目有需求时,项目管理部门派遣项目经理,各职能部门根据项目需求派遣项目成员,组成项目团队进行项目工作。
在这样的组织框架下,项目经理领导团队并分配任务,管理日常工作以及任务提交。但在项目人力资源的获取,尤其是稀缺人才的调配,以及项目人力资源有较大变化时,项目经理受职能经理的限制。如何化管理冲突为管理合作,项目经理对此所要做的尝试之一:采取把职能经理视作项目利益相关者的方法,寻求目标趋同匹配。
从公司层面,项目与职能的战略目标是高度一致的。但随着管理目标的层层分解,由于各自所处的角色以及承担的责任不同,项目经理与职能经理的目标设置会产生差异。提高目标设置的重合度,可构建项目经理与职能经理的良好配合模式。
年初在项目安排初期,项目经理采用精心设计的小组访谈形式,去寻求职能经理的支持与配合。这种小组访谈形式借鉴于客户访谈模式,通过预先设计的访谈问题,收集职能经理的需求,并且共同讨论项目达成的方法。访谈问题包括:
(1)项目前期讨论阶段和项目执行阶段,如何增进项目经理和职能经理之间的沟通交流,您的建议是什么?
(2)您期望的项目经理和您沟通的方式和频次?
(3)在项目安排过程中,如何安排合适的人员来满足各个项目的需求?您感觉的主要困难是什么?您如何解决这些困难?
(4)当项目成员遇到其他特定任务,同具体的项目工作之间发生冲突时,您如何安排?您的建议是什么?
(5)您如何判断项目成员的工作负荷?您认为还有哪些好的判断方法?
(6)项目目标如何分解到项目成员的目标设定中,您的建议是什么?
(7)您如何判断项目成员能力的提升?您会用哪些指标来评判?
在访谈活动结束后,项目管理部门会组织访谈结果的分享和讨论,对访谈活动的有效性进行分析,并制订相应的后续活动计划。
图1为样本量为15次的访谈时间分析。在前期准备时,每一个访谈小组都与职能经理预约时间,得到了良好的接收信号。在实际访谈时,大多数小组的完成时间都在预定的45分钟左右,有4个小组超出较多,双方都觉得意犹未尽,有2个小组商定下次继续交流。另有2个小组访谈时间较短,不到40分钟。图2为项目经理对访谈互动的主观评价。93%的项目经理觉得访谈有比较好的合作效果,职能经理有意愿进行深度合作。访谈促进了双方的沟通与交流,加强了双方的信任。也有一组访谈者感觉沟通效果一般。
通过这一访谈活动,大家对于共同关注的沟通、人员安排以及员工能力提升等方面有了更多的共识,对对方的管理难点也有了切身的体会,为下一步项目成员的安排与管理打下了良好的基础。此外也有了一些意外的收获,比如如何发现特殊技能的员工;如何进行任务的科学细分,从而有助于能力的提升和业绩的考核;同时也发现了一级职能经理与二级职能经理在目标认同上的共同性与细微的区别性。这些发现都给项目经理的工作带来了启发性的帮助。
2项目经理对项目团队的管理
由于项目成员人事关系归属于职能部门,项目经理对项目成员的项目参与度与责任心,以及对项
分享到:

免责声明:
  1、研发管理评论发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请浏览者仅作参考,并请自行核实相关内容。
  2、本站部分内容转载于其他网站和媒体,版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题,请联系本站,我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解!

延伸阅读:

RDMR-本站推荐

more

RDMR-会议活动

more

RDMR-公开课

more

RDMR-项目管理

Copyright © 2021 研发管理评论 版权所有 京ICP备17062359号-5 如转载本站文章,请注明原作者和原发布媒体

本着互联网分享精神,本站部分内容转载于其他网站和媒体,如稿件涉及版权等问题,请联系本站进行删除或修改处理

客服电话:010-89506650 89504891 非工作时间可联系:18701278071(微信) QQ在线:511524637

新闻与原创文章投稿:tougao#cpmta.com 客服邮箱:info#cpmta.com(请将#换成@)

研发管理评论——我国最大的研发管理门户网站,隶属卓橡公司

研发管理评论官方微信

PMO大会官方微信

PMO大会官方微信