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网络化研发组织成员组织结构创新动因研究

2018-11-27 来源:《现代管理科学》作者:宿慧爽 衣兰文 兰衍霏 马 宁 点击:
       摘要:网络化研发组织参与成员在参与网络化研发活动时,为了更好地利用研发网络提升自己的创新能力和竞争优势,具有对自身组织结构进行创新的三个内在动因。一是参与成员希望更好地利用所处的网络位置获得更大的收益;二是参与成员希望通过提升内部员工的素质和能力,更好地参与网络化研发活动;三是参与成员在网络化研发组织中必须面临内部和外部两种环境,要求内部员工或部门能够根据环境的变化随时做出一定的决策。文章对上述动因进行了剖析,旨在为参与网络化研发组织的企业等机构的组织结构创新方向及趋势提供理论依据。
       关键词:网络化研发组织成员;组织结构;创新动因
       一、引言
       随着知识经济时代的到来,企业必须以更快的创新速度来不断创造更为先进、更为复杂也更能满足竞争需要的知识和技术,维持和增强其市场竞争能力,以便应对不断缩短的行业生命周期和日益激烈的市场竞争环境。但是,研发活动所需要的巨大投入和创新活动所具有的内在不确定性,又会导致企业的创新活动面临巨大的风险,因此,企业出于降低研发风险的考虑而有了与其他企业或组织共同开展研发合作的内在需求。当多个组织为了共同的研发目标、在保持各自相对独立性的前提下,就可能会基于市场机遇、技术发展需要等需求而在一段时间内联合起来并成为一个较为稳定的研发网络。研发网络中的各个节点由于具有较为一致的研发目标且相互协作,因此,已有学者将其称为网络化研发组织。它既可以就某一研发项目开展全面合作,也可以就某一研发环节开展单独合作。网络化研发组织所进行的研发项目多集中在开发难度大、投资大、风险大的技术领域。网络化研发组织的出现不仅加速了成员由封闭式创新向开放式创新的转变,而且也使得成员之间充斥着复杂的关联,组织边界日益模糊。
       对网络化研发组织的相关研究成果进行梳理可以发现,现有研究主要集中在网络化研发组织成员之间的关系、组织形式以及成员企业在网络组织中的位置及其对组织创新绩效的影响等方面。这些研究虽然在一定程度上揭示了网络化研发组织的内在运行机制以及网络化研发组织与参与主体之间的作用机理,但对于网络化研发组织参与主体的内在组织结构却较少关注,对于参与主体内在组织结构的创新更是鲜有涉及。事实上,无论是企业、科研院所,还是中介服务机构,作为网络化研发组织参与主体,内在的组织结构都决定着内部任务的分配、报告关系的构成、协调机制的建立等决定着网络化研发项目参与成员参与程度与最终效果的实现程度(Robbins,1983)。组织结构还是参与成员行使权利的载体,是其决策和活动场所(Hall,2004)。网络化研发组织参与主体组织结构的设置,既要有利于最大限度地缩小组织内部个人差异对组织的影响,又要有利于参与主体产生整个研发网络需要的组织输出从而实现组织目标。传统的组织结构设置因为较多地考虑分工、专业化、集中化、等级链等原则而普遍重视组织的指挥、控制、监督等职能。虽然这种结构有利于组织在单独模式下实现组织目标,但是当组织作为网络化研发组织中的参与主体时,其在对组织结构进行设计时就不仅要考虑组织内部资源的优化配置和权力责任的良好匹配,更要考虑在网络化研发组织中担任的角色、承担的责任以及所处的位置。因此,原有的组织结构可能无法适应网络化的研发环境,成员必须对自身的组织结构进行创新来利用研发网络这一平台来提升企业自身价值和核心竞争力,进而实现网络化研发组织和成员的共赢。由此可见,将组织从单独的竞争中引入到网络化研发组织中,并根据网络化研发组织的运行机制和研发网络的复杂性特点,探索更为适宜的组织结构,对于提高网络化研发组织和参与主体的创新绩效具有重要的意义。基于上述考虑,笔者对网络化研发组织成员组织结构创新的动因进行探索,以便为网络化研发组织成员组织结构创新的深入研究奠定基础。
       二、基于网络位置适应性的组织结构创新动因分析
       网络位置是指组织进入复杂网后在网络中所处战略位置,这一位置的重要程度反映了组织在网络中所处的地位次及对资源的汇聚和控制能力,是网络中不同主体之间关系建立的结果(Wasserman,1994)。在网络化研发组织中,成员组织可能处于三种不同的位置。无论处于哪种位置,成员组织都需要使其自身的组织结构与其网络位置相适应,因而也就产生了组织结构创新的动因。
       1.处于中心位置的参与成员组织结构创新动因。在研发网络中,越是占据中心位置的成员越能更好地获得并利用网络化研发组织中其他成员的技术、知识和信息等资源,并逐渐成为资源流的集中地,进而从资源的流动与联结中获益。占据中心位置的成员在网络中往往发挥着主导作用,决定着整个网络化研发组织未来的发展方向。由于网络化研发组织的形成多是由于成员利益上的趋同,而资源的汇聚多会导向处于中心位置的成员,所以该类成员通常会被提升至强势地位。知识、信息资源的共享机制是影响成员组织结构创新的重要因素之一,而知识、信息等资源的有效流动又是网络化研发组织形成的动因之一并影响着网络化研发组织的研发效率甚至组织的稳定性。因此,网络化研发组织中占据中心位置的成员在享受到网络位置带来的优势以及便利的同时,其所面临的外部环境以及与网络化研发组织内其他成员的关系都更为复杂。相比于其他成员,其接受的知识量更多,知识传递的速度更快,界面更为复杂,因此,要求处于中心位置的成员,在进行组织内部机构的设置时,必须考虑到组织内部部门之间的合作以及员工之间的知识沟通需要。因此,占据中心位置的成员为了更好地利用位置优势,可能需要对其组织结构进行必要的调整甚至创新,例如授权力度更大、权利分配更加细化、控制跨度以及垂直幅度同时缩小等,从而使组织结构慢慢趋向于权利分化、扁平化、网络化等方向。
       2.处于中介位置的参与成员组织结构创新动因。中介位置是指在较复杂的关系网络中,通过与分散的、非重复的联结点联系的主体所占据的位置。占据中介位置的行动者拥有较多的网络资源,控制着与其他节点之间的资源流动,处于权力较高的位置。提出结构洞概念的Burt(1992)认为,如果网络成员之间并不存在十分稳定和紧密的信任关系,那么双方之间的信息与资源的交流就会更多地依赖那些与双方都具有良好关系的第三方。从这一意义上说,在网络化研发组织内部,成员组织能否充分发挥网络中的互动与协调机制,获取所需的信息、资源与控制优势,取决于成员是否能够充分利用组织内部的信息传递盲点进而成为其他成员组织所需要的中介。网络化研发组织中处于中介位置的成员由于其所具有的信息中转站或桥梁的角色使其获得了更多的获取多样性资源的机会,同时处于信息的交汇点也为其带来了更加关键的资源和信息。相比于中心位置,占据中介位置的成员在资源独占性以及信息、资源的共享机制方面存在着较大的差异,这类成员承担着各种信息群以及成员间的桥梁作用,它的组织结构应该是可以方便在不同类型合作伙伴之间自由调整的。
       3.处于边缘位置的参与成员组织结构创新动因。相对于普通网络中对中心位置和中介位置的网络位置划分,笔者从网络化研发组织的实际运行情况出发,提出了中心位置、中介位置以外的第三种网络位置,即边缘位置。在衡量网络位置时,一般采用网络中心度来进行量化考察,网络中心度越低说明网络位置的边缘化越强。这类成员一般居于研发网络的最外围,与中心位置成员的资源独占性优势以及中介位置成员的资源多元化特点相比,在信息资源共享方面优势较少,因而通常处于联结关系的末端,获得的网络内部资源在层次、时效性以及类型上都较差。对于处于边缘位置的成员而言,其依然存在着对其组织结构进行创新的动因,主要体现在两个方面。一方面,处于边缘位置的成员希望通过组织结构的改变来更好地体现自身在整个研发网络中的价值,提升自己的网络位置,例如,通过改变组织结构保证将更多的资源投入到网络研发活动中,或者通过创造新的组织结构来更好地将自身资源运用在网络化研发活动中。另一方面,由于处于边缘位置的成员游走在网络化研发组织的边缘,因此受到的网络制度或是界面规则的强力约束较少,但这也意味着其所面临的外部环境变化程度更大,有更多的与其他外部网络接触并获取更多异质性资源的机会,因此,边缘位置的成员更需要通过调整自身的组织结构来适应网络化研发组织内外部环境。
       三、基于组织边界模糊性的组织结构创新动因分析
       相对于封闭式创新的组织而言,作为网络化研发组织参与成员的组织,其边界存在着一定的模糊性,因此要求组织结构能够与这种模糊性相适应。传统企业的组织结构边界一般可分为垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界和心理边界等五种。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级;水平边界是分割职能部门及规则的围墙;外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离;地理边界是区分文化、国家和市场的界限。心理边界是组织内部成员和外部利益相关者对企业的价值观、观念、认知、感受和评价等认识的心理界限。网络化研发组织的良好运转要求成员间加强合作,因此更强调组织边界的模糊性。
       (1)具有明确边界的组织通常采取的是高度集中的决策方式,而边界模糊的组织则需要采取分散化的决策方式。在网络化研发项目实施过程中,很多决策往往是由直接对结果负责的员工做出不是由组织的高层决策者,这就要求成员组织内参与研发合作的员工应具有一定程度的自主权,以便既增加了员工的参与度,又缩短了从决策到执行的时间,并提高了决策的准确性。实际体现出了边界模糊组织权力分散化的特点。
       (2)网络化研发组织成员内部各个层级之间应是互相渗透的,相关的信息、资源能够快捷便利地穿过内部边界,促进各项工作顺利展开和完成。这样参与研发合作的员工才会做出与组织的目标和战略一致的决策。依据网络化研发项目的需要,不同成员内的员工和部门需要整合,在研发的过程中,成员可以获得大量的信息、经验和方法,这就要求成员内部建立相应的知识分享机制,使得信息在成员内部的相关个体和群体间的流动更为通畅和快速。这就要求成员内组织结构的水平边界具有模糊性。
       (3)网络化研发组织作为一个整体,它的良好运转要求信息、技术等在成员间能够快速、有效地流动,同时也要求成员内参与研发合作的员工终身学习,并将学习到的知识与其他员工共享,而且每个员工都需要系统思考,进而增强个人知识与经验,改变整个组织行为,使之与其他成员间联系更为紧密,也更适合网络化研发的环境。所以网络化研发组织的运行要求各个参与成员之间的外部边界以及不同成员内部参与网络化研发项目的员工之间的心理边界具有一定的模糊性,只有这样才能真正使涉及网络化研发合作的各成员紧密协作并形成统一整体。此外,网络化研发组织内部的成员可能具有不同的文化、国别,网络化研发组织的良好运转就要求成员必须跨越这种地理边界,成员之间相互依赖,更好地嵌入到网络中。
       因此,网络化研发组织成员边界具有模糊化的特点,这就要求成员的组织结构只有据此进行相应的创新才能更好地融入到网络中,且更好地与其他成员为了共同的研发目标进行充分的信息、知识的交流。
       四、基于外在环境复杂性的组织结构创新动因分析
       组织与其外部环境的关系是传统组织管理理论研究的一个焦点,人们希望在了解两者之间关系的基础上,根据环境变化的趋势确定组织的结构和形式,制定相应的经营发展战略(刘洪,2004),进而对组织结构进行调整以便适应组织战略。在网络化研发条件下,“环境—战略—组织结构”的调整思路将变得更为复杂,因为,作为组织战略、组织结构调整的重要依据,组织的外部环境将包括两个层面,即网络化研发组织内部其他成员所构成的网络化研发组织内部环境和网络化研发组织所面临的外部环境。但是,以科层制为主要内容的传统组织结构却要求组织内个体的行动需要在一定程度上接受上级控制,以便保证个体行为与整体目标高度一致的,这显然与网络化研发组织参与成员内部个体因为既要面对网络化研发组织内部其他成员又要面对网络化研发组织外部环境所要求的独立性相悖。
       网络化研发组织成员不仅是独立的个体,而且又是网络化研发组织中的结点,其内部员工的行为需要从其所处的环境中获取支持,因此员工必须根据环境的变化决定自己的行为,因此需要组织结构能够支持其在特定情况下的独立性。与传统的企业相比较,网络化研发组织成员的特征较为复杂,成员的发展依赖于成员自身以及与网络化研发组织、环境之间的关系,因此,成员的行为状态是不可控制和预测的。它所处的环境不确定性和不稳定性较高,发展的环境受多个复杂因素的影响,因此难以预测。这就要求成员需根据网络化研发组织系统的状态与行为模式做出决策,成员在这种环境下要求分权,实行授权自治。网络化研发组织本身就是一个动态、开放的系统,成员既需要实现共同的研发目标,又需要考虑各自的目标。而且各成员间的关系并非一成不变,在这一领域里是合作伙伴,在另一领域可能又是独立的甚至是竞争的关系。因此,传统固定的组织结构就很难适应这种变化的环境。为了不影响成员自身的经营发展,适时创新其组织结构以适应这样的环境就显得尤为重要了。
       五、结语
       在市场环境加速变化和全球化竞争日益激烈的今天,企业往往需要通过加入由其他企业、科研院所、中介机构甚至政府相关部门所组成的网络化研发组织来参与一些重大的研发项目,并希望通过获取一些自身生存与发展所需的关键资源来不断地提高自主创新能力,进而维持、获取和提升自身的竞争优势。但是,网络化研发组织在为参与成员搭建了一条提升通道的同时,也对参与成员提出了更高的要求。虽然网络化研发组织能够帮助参与组织对内外资源进行融合并取得一定的竞争优势,但参与成员基于封闭式研发条件下所建立的组织结构已经难以适于网络化研发组织的发展,在一定程度上落后的组织结构将会影响网络化研发项目的顺利进行和竞争优势的取得。无论是出于更好地利用网络位置、提升组织内部员工的工作能力,还是出于适应组织边界模糊性和外在环境复杂性特征,都需要组织对其组织结构进行适当的变革和创新。因此,对网络化研发组织成员组织结构创新的动因进行有效识别及深入剖析是非常必要的,不仅有利于对网络化研发组织成员组织结构创新的方向和趋势进行有效判别,而且将会有助于我国企业更好地适应网络化研发组织的新特点和逐步形成的界面规则,以便更快地提升自主创新能力,进而在竞争中处于优势地位。
       参考文献:
       1.李东红.企业联盟研发:风险与方法.中国软科学,2012,(10):89-99.
       2.Robbins,SP.Organizationtheory:Struc-ture,design,andapplications.EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,1983.
       3.Hall,RH.Organizations:Structures,processes,andoutcomes.(9thEd.).EnglewoodCli-ffs,NJ:PrenticeHall,2004.
       4.WassermanS,FaustK.Socialnetworkanalysis:Methodsandapplications.CambridgeUnivers-tityPress,1994.
       5.刘冰,符正平,邱兵.冗余资源、企业网络位置与多元化战略.管理学报,2011,8(12):1792-1801.
       6.罗纳德•伯特著.任敏等译.结构洞:竞争的结构.上海:上海人民出版社.
       7.王松涛.无边界组织:企业组织结构变革的新模式.同济大学学报(社会科学版),2008,19(4):118-124.
       8.张光磊,刘善仕,彭娟.组织结构、知识吸收能力与研发团队创新绩效:一个跨层次的检验.研究与发展管理,2012,24(2):19-27.
       9.钱锡红,杨永福,徐万里.企业网络位置、吸收能力与创新绩效——一个交互效应模型.管理世界,2010,(5).
       10.高展,李垣.战略网络结构对企业技术创新的影响研究.科学学研究,2006,(3).
       基金项目:教育部人文社会科学研究青年基金项目“网络化研发组织成员的内部组织结构创新研究”(项目号:12YJC630176);吉林省软科学研究项目“吉林省科技型中小企业培育和孵化研究”(项目号:20120648)。
       作者简介:宿慧爽,管理学博士,吉林财经大学工商管理学院副教授、副院长,吉林大学管理科学与工程博士后流动站在站博士后;衣兰文,吉林财经大学工商管理学院硕士生;兰衍霏,吉林财经大学工商管理学院硕士生;马宁,吉林财经大学工商管理学院硕士生。(本文2013年发表于《现代管理科学》)
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