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华为IPD管理体系在国有企业研究院的应用和实践

2021-01-20 来源:《当代石油石化》
摘  要:IPD是一套国际先进的产品研发流程管理体系,世界500强中80%的企业采用IPD进行产品开发。本文通过分析IPD流程的特点和优势,探讨IPD在国企中推广的可行性。介绍了IPD流程建设的基本步骤和主要成果认识,提出通过推行IPD可以为国有企业研究院产生积极的影响。
关键词:IPD;国有企业研究院;项目管控;配套机制
IPD(Integrated  Production  Development)产品集成研发指一套企业产品开发的思想、模式和工具,是对业界最佳的产品开发模式的提炼和集成。IPD的核心思想是以客户为导向,通过市场驱动开发产品,把产品开发当成一种投资来管理。世界500强中80%的企业都采用IPD进行产品开发[1]。IPD强调项目流程管理,但目前国企多采用基于职能的管理模式,再加上体制机制和文化上的差异,IPD模式是否适用于国企一直存在争论,导致目前IPD在国企中应用的案例较少。本文以国企研究院为例,分析IPD流程的优势及在国企推广的可行性,进一步阐述在国企研究院中设计试点IPD流程的基本步骤,总结IPD建设为国企研究院带来的显著变化。认识到IPD推行不只是流程的设计,体制机制和企业文化的再造也是重中之重。
1、华为 IPD 研发管理体系简介
华为在企业发展初期,研发费用浪费比例和产品开发周期是业界最佳水平的2倍以上,销售额虽然连年增长,产品的毛利率却逐年下降,人均效益只有思科、IBM等企业的1/6到1/3[1]。
当时IBM的专家指出,华为在产品研发方面的主要问题是概念与计划阶段合并在一起,研发活动缺乏计划性和严格的评审。这使任正非痛下决心,决定向IBM取经,学习IPD管理制度,前后通过5年时间,成功将IPD引入华为并落地生根。
华为从2003年正式推行IPD后,经过5年的实践,有效地整合了产品研发的所有环节,成功建立了跨部门、跨专业研发团队的合作体系,人均开发效率提升1倍以上。建立了严格的产品研发立项监控审议机制,真正做到以市场为导向的立项模式。建立了产品全流程的把控和质量监控体系,产品研发周期缩短50%,故障率下降95%。建立产品效益考核机制,使华为公司能够准确地把握产品效益与成本投入[2]。
2、国企研究院 IPD 建设的主要步骤
国企的管理机制与私企、民企有很大不同,国企的内部组织结构大多采用传统的科层制管理模式,组织结构较为固化,运行效率不高[3],另外,国企对传统业务依赖较重,缺乏创新的动力和活力。因此,在国企中推行IPD不能照搬,要根据国企的特点,由简入繁,要把握住最亟需、最能速赢的地方进行重点改进,不追求一步到位,先搭建起系统性架构,再逐步完善,先僵化、再固化、再优化。国企推行IPD可以按照准备—测试—主攻—试点—应用的工作思路逐步推进,分为“调研评估、IT治理、流程设计、试点执行、推广应用”5个阶段。
2.1   调研评估阶段:对照国际标准,提炼“业务痛点”
本阶段主要是对当前业界先进企业进行调研,学习他们在科研体制机制、流程信息化等方面的做法和经验。同时,对自身的科研管理模式、科技研发流程和整体信息化情况进行全面的梳理、分析和对标评估,进行IPD理念推行的适应性研究和可行性分析。
国企研究院所受到机制体制的制约,在管理模式上与国际先进企业相比还有差距,在梳理自身不足上要着重关注以下几方面。
一是关注战略管理。国企研究院与国际大型企业相比,战略目标不明确,不利于围绕战略目标进行组织优化和改革[2]。
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