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基于IPD运行机制的数字军工院所构建与实践

2018-11-22 来源:军工崛起 点击:
       一、实施背景
       研究院所尤其军工研究所,普遍在实施以IPD研发模式为基础的军品研发机制改革。与此同时,各类信息化手段也在纷纷推进。
       军工业务一般采用用户需求定制研发模式,基于用户需求进行市场开发,推动项目立项,项目立项后投入研发人员,才开始技术创新和突破。用户需求定制开发模式能够争取最大程度上的客户满意度。提升“敏捷”组织能力,对原有军品研发模式实施变革以适应用户需求的快速增长。提升“智慧”管理能力,重点解决信息化集成程度低、数据采集覆盖面不足无法为决策提供数据基础等方面问题。
       二、内涵和做法
       内涵:针对“敏捷”组织能力不足和“智慧”不足的问题,36所通过构建灵活产品研发组织机构及其相应的协调管理机制,利用CBB和跨部门团队准确、快速、低成本、高质量的推出产品,达到了提升36所敏捷组织能力的目的;通过信息化手段的建设、完善和互联互通,达到信息化数据实时全覆盖,为决策中心决策提供数据支撑,进而提升管理的智慧能力。
       主要做法:
       根据IPD理念,36所组织构架开始“产品开发、技术开发、平台开发”三线分离,强调先开发技术,解决技术瓶颈,做成通用产品,实现成果转化;产品开发需在货架化产品基础上,细分用户需求,实施定制;技术开发和产品开发采用异步开发模式,采用不同的流程、项目管理、团队构成,提高开发效率。
       1、对标世界先进企业,重构灵活的产品研发组织架构
       (1)部门公司化,增强项目经营意识:产品线模拟公司自行负责产品线规划、市场、人员和绩效管理、项目实施等经营业务管理。
       (2)技术与市场联动,注重研发成果落地:为优化科技创新运行机制,推进技术创新成果转化,进而推动技术产品化的落地,36所成立了技术创新部。
       (3)产品货架化,消除定制模式弊端。:为了加快产品货架化建设,36所成立了基础产品部,所有单机产品的实现都依托基础产品部进行开发,基础产品部的角色相当于一家CBB公司。
       (4)项目层次化,谋划战略发展布局:实施集中规划、管理,在多项目交叉、研发任务不断增多的形势下,借助信息化工具对预测项目实施了可视化的集中管理。
       (5)融合线上线下管控,实施高效的项目联动协调机制:单项目由产品线所在的工程部负责管理;多项目管理由计划部(项目管理部)负责管理。
       (6)协调多样化,线上信息化与线下实体会结合,全局管控,突出实效:36所于2015年逐步上线了基于IPD运行机制的多项目管理平台。通过信息化工具的实施应用,实现了单项目全要素、全过程数据的可视化管理。
       制造部负责牵头组织召开制造链周例会。
       基础产品部根据制造链周例会信息组织召开产品周例会。
       各工程部通过单机进度信息的在线查看,择机组织课题组人员召开项目协调会。
       计划部负责牵总组织召开项目月例会。
       (7)管控精细化,合同交付物与四级管控点关联,紧盯目标,实施问责:在编制项目全寿命期WBS计划时,围绕合同交付物将计划节点分为四个颗粒度层级:合同点、关键点、考核点、内控点,除内控点自行管理外,其它节点将进行重点管控,并通过签订年度PBC实施问责。
       2、加强制度建设,为敏捷组织构建提供保障
       按照“三三”层级(组织框架三个层级、制度分类三个层级)构建管理制度体系框架,管理制度与流程建设朝体系化建设方向迈进。
       三、实施效果
       1.通过建设具有前瞻性的多项目协同管理平台,促使制造连生产效率提高了22%;深度的信息化集成工作将在线业务流程缩短了17%。
       2.通过IPD项目的实施,以军品业务为例,流程的再造和调整使得产品研制周期缩短20%以上,同时加快了产品交付和资金回笼。
       3.通过模拟公司化的建设,现有项目生产成本降低了9%;运营成本降低了20 %以上。截止2016年底,研究所营收已达到30亿元。
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