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深度剖析——星网锐捷IPD咨询

2018-11-22 来源: 薄云咨询 BRING 点击:
       公司背景
       福建星网锐捷网络有限公司(以下简称锐捷)成立于2000年,是一家集研发、生产、销售为一体的高科技企业,也是国内领先的企业级网络、通讯、终端设备、视频应用产品及系统解决方案供应商,为运营商、金融、政府、教育和企业等各行业构建端到端的网络解决方案。 锐捷拥有38个分支机构,营销及服务网络覆盖亚洲、欧洲、北美洲和南美洲,现有员工3100余名,其中1600余名研发人员分布在福州、北京、上海、成都和天津五大研发中心,2012年实现年产值14个多亿。2010年6月23日,锐捷成功在深交所挂牌上市。
       锐捷引进IPD咨询的原因
       为了解决公司发展过程中在战略规划及产品研发方面遇到的迫切问题,支撑公司从10亿向100亿的跨越,锐捷网络经过对国内外研发管理咨询机构的比较,2012年7月选择薄云咨询作为咨询方,引入了战略规划及研发管理体系咨询项目,以解决缺少战略规划、缺少团队作战的机制,以及需求管理混乱、版本多、缺乏度量体系和规范的产品开发流程等问题。
       咨询模块
       主要涉及的模块如下:
       1、基于公司战略的产品战略规划及年度规划。
       2、基于业务战略设计公司研发的跨部门团队管理体系。
       3、建立以市场为中心的需求管理体系。
       4、基于IPMT\PDT的度量体系。
       5、建立IPD流程并引导试点PDT。
       面临的主要问题
       经过薄云咨询顾问团队的调研分析之后,发现锐捷面临的主要问题体现在:
       1、前、后端脱节,市场导向不足,没有产品组合规划,缺少产品战略;
       2、缺乏需求分类管理,需求管理目前更多体现在软硬件功能、性能等,缺乏完整的产品包需求管理,需求的质量不高;
       3、缺乏对产品开发全流程的责任主体,责任被分割;
       4、缺乏完整的业务决策及运作机制和业务决策团队,即IPMT/IRB团队;
       5、目前度量及过程改进基于软件及硬件开发,缺乏产品线、产品度量体系。
       核心问题解决方案
       1、针对锐捷公司目标缺乏有效方法落地,产品战略不清晰,人均效益很低等问题,我们建立了战略规划流程,明确产品战略。同时引入价值转移和业务设计方法论,把握市场机会。与此同时,建立年度规划流程,明确产品路标,整合产品及开发团队,聚焦战略及新的业务机会。更重要的是,重新打造产品开发度量体系,关注收益和效益。
       2、当时锐捷存在很严重的一个问题是,跨部门团队运作困难。市场、生产、中试、采购和技术服务没有参与到产品开发过程中,市场是有什么卖什么,生产和中试参与项目开发任务时间太晚,导致许多质量问题无法测试出来,采购不能保证产品器件的量产要求等问题。
       对此,我们对研发决策的组织结构进行调整,建立投资决策委员会IRB、矩阵结构和跨部门决策团队(IPMT)和跨部门开发(PDT)。更关键是建立IPD开发流程体系,通过流程打通各部门壁垒,理清职责,提升部门间的有效协作性。此外也建立了决策评审和技术评审体系,打造了五条产品线和相关的管理团队。
       3、由于没有专门的需求管理和分析团队,研发领导忙于调整人力解决市场紧急需求,没有时间来关注产品的长远发展;又由于人力有限,限制市场需求的提出,导致了锐捷只关注市场紧急需求,不关注长期的战略需求收集和分析等问题。
       为了解决这些问题,我们建立需求管理流程,成立需求管理和分析团队,并设计和建立了需求IT平台,打造一套良好的激励机制,鼓励中长期需求的提出。当然,也必不可少地贯通了需求管理与战略规划和年度规划的连接,并打造了产品变更管理机制。
       推行IPD后锐捷取得的成效
       1、建立例行的产品战略规划和年度规划机制;
       每年春季进行战略规划,秋季进行年度规划。战略规划采用价值转移驱动的业务设计方法,把握中长期市场机会(3-5年)。而产品规划在年度规划时进行,产品路标关注中长期的市场机会。这种清晰的战略规划,让公司有信心超越以前确定的中长期业务目标。此外对产品进行重整之后,让公司能够把资源聚焦与开发最有价值产品。
       2、推行产品线运作模式,PDT对产品的成功上市负责;
       首先,我们建立了五条产品线和相应的IPMT,并建立了常设PDT,对产品上市的成功负责。同时也制定出完整的产品线规划和项目任务书,有效引导产品开发。在产品规划和需求管理方面,建立了专门执行团队,使得产品前期的输入更加明确。其次,我们加强了产品质量保证环节,比如:测试更加专业、评审规范化、设置PQA、建立新物料认证规范等
       3、项目管理更加规范化、模板化;
       在IPD推行期间,我们对于项目进度、成本、质量的控制采用了较多的手段和方法。项目管理流程不再是一个研发流程,而是一个从市场来、到市场去的端到端流程,项目过程中决策评审和技术评审均有效运作,跨部门的例会、决策评审已经例行化。这一系列的运作,流程跨部门的项目团队工作效率有了明显的提升。
       4、需求管理流程解放了研发管理者,提升了客户满意度;
       自从建立了专门的需求管理和分析团队之后,锐捷的需求处理能力大幅提升。研发管理者不再聚焦每个需求,而是有时间关注中长期的发展。需求处理速度提升,使得市场部门的满意度提升,而对客户进行中长期需求调研,又使得客户满意度提升。形成一个良性的循环。与此同时,通过需求管理IT平台,需求得到了统一而规范的管理。
       5、度量体系的建立,让管理者清晰了解项目和产品线的状态,有效支撑决策;
       建立了度量体系之后,锐捷更关注产品线和产品的收益与效益。管理者能实时了解产品线和项目的状态,这种聚焦问题的管理方式,让管理变得更轻松。此外,及时的度量指标,让决策者有了决策依据
       思考与启示
       经过咨询合作之后,锐捷的改变是非常显著的。同时,通过锐捷的案例,我们可以看到,企业推行IPD变革将给企业发展带来意义深远的影响。
       主要体现在以下几个方面:
       1、通过战略规划找到了机会点;
       锐捷以前定了一个目标,三年翻一番。一开始有人怀疑这个目标是不是能达成,去年做了战略规划之后,他们已经感觉到,不是三年翻一番的问题,可能三年翻一点几番甚至两番都有可能,他们感觉有信心去达成,为什么呢?通过战略规划把后面很多机会点、趋势都分析的很清晰,也找到了他们的定位和落脚点。以前做规划只是做第二年,甚至只做第二年上半年,下半年做什么他们都不知道。每年的这种规划其实是很短视的,现在有了战略规划,3-5年的规划出来了,去年是14个亿,今年设立了23亿的目标,最终达到20多亿,之前设立了后年达到28亿的目标,现在看来很可能明年就达到28亿,甚至超过。通过明确的规划,他找到他的机会点、战略控制点,这样整个公司的运作效率就非常高。实施IPD之后,锐捷敏锐地调整组织,以前没有做渠道的,马上建渠道,因为他知道他的市场在哪里、客户在哪里,他应该怎么服务客户、他的产品怎么规划、怎么抵达。2013年薄云咨询第二期给他们做深化的战略规划,做到每个产品线,甚至往前面的市场地区推进。
       2、开发效率显著提升;
       产品开发的速度显著提升。我们已经做了两个试点项目,有一个试点项目时间周期比较长,到2013年的7、8月份才出来,还有一个项目是短平快的项目,当时半年多一点时间就出来了。这个项目按照以前的进度,他们至少要提高1-2个月,就验证阶段,他们以前做完了产品开发,然后再做中试,可能很多企业以前都是这种模式,研发做完中试、中试做完就开始生产,然后再往市场里面走,一段、一段的往前走,从来没有进行并行的开发。然而,IPD流程里面很重要的就是跨部门之间并行协作的开发,在产品开发的过程中,就有验证的团队进来参与验证,就不会等到你开发完了,样机出完了,后面再做中试,不是这样的,这样就可以使产品周期缩短一个月。所以锐捷方面能够明显感觉到效率有了提升。
       3、对短中长期的需求进行系统管理;
       在实施IPD之前,锐捷比较关注短期需求,只看到在半年内能带来收益的需求,看不到一年、一年半之后他们要做什么。这样一来,整个公司处于一种短视的状态。难得的是,通过前面的战略规划,锐捷从中享受到了战略规划带来的收益,因此他们明白了要做战略规划,需求必须看的更远。在此之前,锐捷规定一个人只能一年提多少个需求,提多了还不行,所以它实际上是压制了前端的需求,压制了客户的需求,这样的做法实际上对公司很不利,不利于它的创新和发展,也不利于新的机会点的介入。通过实施IPD之后,这种情况得到很大的改善,所有的需求,现在锐捷内部鼓励大家输入需求,然后建立相应的团队进行需求分析、需求处理,使得短、中、长,各种需求都能进来,不再做任何限制。(本文于2016年发布)
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