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推行IPD的困局、初心以及建议

2018-11-22 来源:华立科技新视角 点击:
       困局
       某企业推行IPD已进入第三个年头,但接受度普遍不高,效果也没有多少显现。有领导私下透露了三点看法:
       1.不反对IPD是好东西;
       2.但不是什么项目都适用;
       3.面对经营压力,得考虑如何缩短开发周期,满足当前业务的需要。
       初心
       还是让我们先回到故事的原点,从公司对IPD推行的期望来看,不外乎有以下三点:
       1.缩短研发周期,减少浪费;
       2.准确反映项目的投入产出;
       3.以及在此基础上进行有效激励。
       第一点就是IBM针对IPD给我们描绘的前景;第二点是研发业务的项目化,建立项目经理负责制;第三点则是绩效评价和激励机制的建立。这三个方面的工作我们都在推行之中。可为什么没有见到效果呢?我想除了外部环境外,我们更应该自我反省。反省我们自身存在的问题。
       未进行变革规划和变革管理。只有年度计划,没有一个长期的规划和安排。
       研发体系不完整、不系统。目前只有开发组织和流程、DCP组织和流程、项目经理负责制制度,缺市场/产品战略和规划体系,没有任何支撑性子流程,如项目管理、TR、需求管理、CBB等。
       用于评价IPD推进和研发管理水平的IPD成熟度指标和实施的内容不对称。IPD成熟度指标非常完整和系统,但里面许多内容我们在导入IPD面没有开展和实施。相当于学校里考试的内容远远多于教的内容,超大纲了,学生当然有意见。比如如何进行业务分级,如何落实异步开发和CBB等等。这些我们都缺乏可实施的、具体的东西。IBM老师也没有教我们这些东西,需要我们自己去琢磨、去开发。教实施单位如何去成立相应的组织、制定合适的流程、提供适用的工具和模版。
       流程的适用性调整没去做。打着僵化的旗帜,死抱着原来IBM给我们的东西。反映在两个方面:公司各BU的流程几乎一样,对业务的特征考虑较少;每个项目使用的流程也几乎是一样的,没有根据项目的特点进行适应性裁剪。
       开发流程因为增加了概念、计划阶段,同时对立项的要求也比过去明确。进行这些工作都是需要时间。因此和过去相比,开发周期不是缩短而是变长了。这和目前的经营要求相矛盾。显然仅仅依靠开发流程是无法达到缩短周期的目的。需要从异步开发和CBB两方面着手,提高重用率,减少每个项目新开发的工作量,再通过不同角色的并行开发来缩短项目的工期。
       建议
       按5年周期制定从现在到2011年的变革计划,作为我们的方向;
       我们存在的目的和价值是帮助他们改善业务绩效,不是为了一种美丽;
       长期体系的完整性和短期体系的适应性相结合,提高当前流程的适用性。心中的理想和现实的需要不矛盾,对变革的艰巨性要有充分的认识,相对于IPD原则,生存是       第一要义,不仅对BU,也是对我们;
       收缩和聚焦,进行推深而不是推广,在少数几个单位集中资源,更好地提供服务。比如直接进入项目组;
       从系统的完整性来开展我们的工作:
       参考ISO9000制定研发管理体系文件;
       补充战略规划体系,逐步建立支撑子流程;
       开发新的咨询项目,如异步开发、CBB;
       从系统的适用性来开展我们的工作:
       通过访谈等方式了解实施单位的意见和建议,包括高层、中层、项目经理等,发现存在的问题,了解他们当期现实的需求,倾听用户的声音;
       根据业务的特点和当前的需求,对各BU现有的流程大胆进行优化,一些要素短期不做要求。
       制定流程裁剪指南,指定PQA,要求每个项目都要进行流程适应性评审,针对项目的特点进行流程裁剪,比如合并过程、简化活动等。
       开展模版的优化工作。
       设立里程碑目标,不断制造短期成效。寻找明星项目和明星产品,全力予以支持。给老大以成功的实例,增强公司变革信心和力度。
       坚守心中的信念,IPD对我们公司的项目是适用的,对我们的研发管理是有帮助的。不论是技术项目、产品项目还是工程项目,我们需要做的只是适应性调整。(本文于2016年发布)
 
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