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专访宝洁北京研发中心总裁:这几年我们看错一步

2018-11-23 来源:财新网 点击:
       聚评 中国市场对宝洁来说究竟有多重要?宝洁在“老去”吗?以市场营销和研发著称的宝洁究竟如何应对?
       宝洁1988年进入中国市场,作为世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一,宝洁中国的销售额曾以平均每年50%的速度递增近10年。
       但随着中国经济的迅速发展,中国的消费市场也在发生巨大变化。如今,中国的消费升级正给一大批本土快消品牌和国外商家带来新的机遇。电商渠道的兴起是机遇,也挑战着日化巨头强大的线下渠道,如何平衡两者,抓住新渠道。一系列新问题不但是入华25年宝洁面临的问题,也是很多早起入华快消品牌共同的关注焦点。
       2014年,宝洁开始通过出售、终止或淘汰近100个品牌,从而简化公司来加速销售的增长。被裁撤的品牌数量超过总数一半以上。而在中国市场,宝洁开始通过电商渠道引入并推广新品牌,先是引入了价格高于普通洗衣粉的洗衣球,最近更是推出了价格超过150元的高端牙膏品牌。
       中国市场对宝洁来说究竟有多重要?宝洁在“老去”吗?以市场营销和研发著称的宝洁面对中国市场,做出了哪些尝试和调整?
       财新记者就此采访了宝洁北京研发中心总裁刘一谦。
       宝洁的北京研发部门是宝洁全球美国、欧洲和中国三大研发中心之一,也是美国本土之外最大的研发机构。和宝洁中国公司主要负责中国地区的产品和市场不同,宝洁研发部门隶属全球研发部门,提供中国消费市场研究以及全球产品开发。而刘一谦早年留美,后加入吉列研发部门,吉列被宝洁收购后一直在宝洁研发部门工作。2015年担任北京研发总裁后回到中国。
       他指出,宝洁在中国经历20年成功后,过去今年低谷了中国消费升级的速度,错失了一次机会。他表示,中国是宝洁最重要的两个市场之一。“本土和中国必须赢,中国市场不赢,宝洁就不能赢。”他说。
       过去几年,宝洁看错了一步
       财新记者:宝洁怎么看进入中国市场这么多年的发展?
       刘一谦:实话实说,宝洁在过去几年,确实我们的CEO也说过,宝洁在中国也看错了一步。
       其实宝洁在中国分几个阶段,宝洁刚刚进入中国市场是1988年,从洗发水开始做到洗衣粉等产品。那个时期,中国刚刚起步,大量的需求和增长是从底层来的,大多数人还是在大众需求上,所以宝洁那时候的定位是把我们的产品用好,同时又可以让你买得起,比如玉兰油的成功。这是宝洁发展最快速的一段时间,从90年代初一直到2000年。品牌是这样建立起来的。
       后来有一段时间宝洁认为中国的中产阶级的消费者一定也是看重所谓的物有所值:是不愿意花钱去买更贵的东西。那个时候,我们没有抓住契机,品牌往上面发展。很有意思的是一些当地的品牌反倒是看到了这些机会,所以他们反应很快。这也是为什么宝洁现在生意不是很好的一个原因。
       你说中国对于宝洁到底多重要?中国对于宝洁来讲是最重要的两个市场之一,美国和中国,本土和中国必须赢,中国不赢,宝洁就不能赢。我们CEO上个月刚刚来过,就是两张地图,美国、中国,我们必须赢。
       财新记者:中国市场怎么赢呢?
       刘一谦:很多方面。我觉得第一个中国要赢的就是要赢电商,那是绝对的,电商现在在整个快消里面是50%的增长率。第二个增长是我们一定要在高端有新产品出来。从现在的市场增长来讲,虽然大多数的消费者都是在中间,这是我们最大的消费者,但我们现在的问题在于在高端还没有占到足够的份额,这个东西就使我们造成我们的增长是很快的。
       财新记者:新的渠道,比如电商对产品本身有不同的需求吗?
       刘一谦:我觉得有很多不同的需求。这也是我们很快在学习的。对于电商来讲,有利的是可以试很多产品,你要在一个传统的渠道里,要上架,有很多的要求:要有一定的量,要物流运过去。对于我们研发人员来讲,我们并不可能真正到市场上去看这个产品怎么样。
       但现在电商使得我们可以很快把东西扔到市场上去,不管你是怎么学习消费者行为,最终你是让他花钱,你才能知道他对这个东西是不是真的喜欢。你去做不花钱的消费者的研究,作用不大,但交易本身带来直接的市场反馈,这是第一点。第二点是大数据,我们能更精确地知道这些消费者的需求是什么,我们可以分得更细,更准确。
       财新记者:渠道之外还提到高端新品,宝洁在全球在减品牌,但如果要向高端市场拓展按道理应该是加品牌?
       刘一谦:从产品的角度来讲,做一个新品牌,就需要很多其他的东西支持它。现在宝洁砍掉的这些品牌实际上跟宝洁主要的生意来讲是没有规模连接的。像化妆品,护发,都是很快的产品,每三个月就要有新东西。这些砍掉的品牌量都很小,市场也不大,而宝洁主要成功的就是规模大。
       我们最近引入的高端品牌比如牙膏,刷牙用两管牙膏,售价超过150元,在电商渠道和专业的牙医诊所销售,这些都是尝试。
       财新记者:配合渠道和品牌市场的调整,在研发思路上有什么转化?
       刘一谦:以前我们设计的产品基本上是着眼于有代表性的大众的需求,而不是很注重于两头这些人的需求,因为这个东西它很小。现在做高端的,就要把这个思维反过来,去看这些在边缘上的“奇怪”的东西,他们为什么会这样。
       但是这是往两个方向发展的,一个是你不断地找到这种小的新的东西去发展的,另外还有一个趋势就是开始是高端,慢慢的就变成了大众的。因为大众的消费需求开始往上走了,其实很多产品都是这样的,刚开始是高端的东西,慢慢就下来了。
       我们做快消行业,还是要靠人头的。我们要做高端,因为现在是一个增长点。另外一个最重大的是今天的高端明天会变成大众,这是宝洁来看有些高端我们要做,有些高端我们不做的基础逻辑。有些东西非常小众化,我们看不到它以后会在大众中产生,我们就决定不去做。
       财新记者:这就出现了一个所谓品牌老化的问题?突然有一天你发现这个品牌没有超过你的预期,你发现其他超过你预期的品牌它不是宝洁的。我们会继续做新品牌么?
       刘一谦:其实归根到底就是一个理念,宝洁是要铸造品牌,而不是说不断的抓所谓新的东西。
       反过来讲,我们需不需要一个新的品牌去给这个消费者一个新的承诺?这之后再去谈什么产品能够把这个承诺变成现实。这个概念第一个要看到有没有消费者的需求,这个需求是他可以说出来的明显的需求,也可能是他都不知道有这个需求,但是我看到他将来会有这个需求。第二步来决定我们如果做这个能不能赚钱,不是所有的消费者我们都要去满足他的需求,我们去满足的需求同时让我们能赚钱。
       然后我们再看现在的品牌,我们的品牌是不是可以让消费者相信我们的承诺?如果我们现在的品牌可以做到这一点,我们继续用现在这个品牌,就不再用新产品来满足他的新需求。如果我们觉得它不能,那我们就创个新品牌。
       财新记者:现在有很多小众的日韩的品牌通过海淘的渠道进入中国市场。在某种程度上,他们做品牌是付出了比宝洁当年做品牌低得多的成本拿下了市场,虽然市场并不是很大,但是这个性价比很高。此外,一开始大家还是觉得日韩比较便宜,中低档,但是现在中高端也开始增多,整个产线都进来了。
       刘一谦:我同意你说他们做品牌成本低。日韩品牌在中国拓展的成绩归根结底还是很懂亚洲人的需求的。产品成功不成功,归根到底是对你的消费者,对你的产品对象懂得到底有多少,这个是最关键的。
       研发围绕品牌,平衡快和大
       财新记者:关于您负责的领域,宝洁的研发是怎么做的?
       刘一谦:研发一般分几个部分,第一部分研发就是我们所谓的非常超前的东西,基本上从研发角度来讲是分时间段来看的。像宝洁这样的研发中心,起码要看到5年,5年以后整个趋势会是怎样的,从消费的领域,从我们做的领域来看趋势是怎样的,有什么机会,技术发展是什么样的。有一些很大的变化的新产品都是在很长时间以前就开始做的。
       你当然不会准确地知道消费者要什么东西,但是你起码知道一些大的趋势,或者是发展的方向。比如说牙膏,在很长时间内你会看到,最开始需求是清理、干净,逐渐向健康发展;开始是牙齿的清理,慢慢的是口腔的清理。
       这些是跟社会有关系的,比如从中国来讲,刚开始是温饱问题,大家能够解决一个基本的需求就可以,后面就会有其他需求。另外,也可以根据外国的发展,在国外有很多可借鉴的东西。比如说日本就是一个影子,或者是美国,它很超前。从国民总值或者是收入水平来看,从经济学角度,到一定的水平,它的需求就一定会变。
       财新记者:研发在整个宝洁的体系中是什么样的位置?
       刘一谦:研发在整个宝洁中起到的是主导品牌的作用。对宝洁而言,最重要的是品牌。铸造品牌,相当于对消费者是个承诺。所谓的Loyalty Beyond Reason(品牌忠诚)就是你听到一个品牌,不用去想我为什么要买这个品牌,我就是应该买这个品牌。
怎么样将承诺变成现实,那就是产品。产品要能解决消费者的问题,而且要比其他任何一个品牌都要好。
       大部分公司在研发上基本上没区别,做配方,做工艺,做包装等等的。但是宝洁有一块是非常非常特殊的,没有别的公司有的,英文叫做产品研发,这个职能很有意思,在一般消费品的公司和快消的公司,一般是看消费者的行为或者是消费者的东西,其实从研发的角度来讲,它就注重于技术,我来试新技术,比如什么东西干净就去试,这中间有一块不是特别清楚的,就是在很宏观的消费者的需求上,和真正怎么把这个宏观的东西变成真正的产品,同时可以达到效果,这个东西中间是非常脱节的。
       财新记者:这种模式的问题在哪里,对消费者需求的理解并不深入?
       刘一谦:没有把量化的很宏观的东西真正变到产品上来解决消费者的问题。宝洁研发的一个特别的地方就是我怎么能把宏观的定性的消费者的需求变成微观的,同时是定量的东西。不但是我们搞创新的人,宝洁从CEO到所有各个级别的人,每年都有一定的时间到消费者的家里。
       举个例子,我在吉列工作过很长时间,一般在市场调研的时候,大家希望男人刮胡子要刮得干净。我们问消费者,什么是干净?他可能说照镜子,没胡茬了就干净了。那我的产品以后想让你没胡茬不就行了吗?那化个妆,把胡子从黑的变成白的不就完了吗,实际上不用刮了,最极端的情况,给一个化妆盒就完了,你涂完以后看不见胡茬了。
       但实际上,我们去看消费者在他的浴室里怎么刮胡子。你会发现他刮完后,当他看镜子的时候,他的手也同时在摸自己的脸。是手上的触感让他感觉到有没有刮干净的。问卷是问不到这个的,他都没有意识到他会做这个动作。
       还有刮胡子是不是出血的问题。问卷的时候很多人不会说实话,有人认为出血是新手才会犯的错。但是如果你到了他的家里看他刮胡子,你就会发现在刮胡子过程中他不敢跟我说话,因为一说话就刮出血了。
       这说明他在刮胡子中非常紧张,生怕出血,所以归根到底是有安全的因素在里面。作为一个研发人员,如果仅是市场的营销人员告诉我们,他可能就说他没刮出血,所以这个不是问题,问题在于是不是能刮干净。但实际上,我要解决的问题不是刮得干净不干净,第一步是要解决让他放松下来,他如果一放松,他就会刮得干净,因为他再也不需要害怕了。所以这就把我的产品设计的方向变得根本不一样了。
       第一步我们做研发的人要知道消费者在什么环境下用产品,产品对他的生活来讲到底有什么意义,对他的生活有什么改变。我一定要把我产品的革新和他生活的改善联系在一起,这样产品才有意义。所以我们第一步要懂得这个意义是什么。第二步要懂得他在用这个产品当中是什么环境。
       此后,我们科学建模,通过一个数字模型来看我们的产品是不是能满足需求。
       财新记者:宝洁有犯过错的产品吗?
       刘一谦:没有大错的产品。另外,我也得承认有的时候我们相对来讲比较慢,但是我觉得从我们的理念来讲快不是目的。这里面有一个问题,是快还是大?你可以快,有很小的改进,我们也可以做这些东西,但是你要引领这个趋势,新的潮流,新的产品,你就需要投资下去才能做出来的。比如我们从洗衣粉到洗衣液,再从洗衣液到凝珠,这个东西不可能6个月做出来的,这就意味着整个研发不会那么快。(本文于2016年发布)
 
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