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研发管理:中国创新之路上的陷阱

2018-11-29 来源:蝈蝈创新随笔 郭朝晖 点击:
       索尼的前常务董事天外次朗写过一篇文章《绩效主义害了索尼》。文章的观点是过度追求绩效,破坏了索尼的创新文化,最终导致企业走向衰弱。对于这个观点,有位曾经在做过生产厂领导的人对此很不以为然:没有绩效怎么管理?听罢此言,我心中暗想:研发部门的领导,不是每个人都能干的。
 
       天外先生批判的绩效主义,是研发绩效的简单化。反对简单化,是因为研发项目的个性化很强、不确定性很大。上世纪有两位伟大的企业家通用汽车的斯隆和松下幸之助先生,都认为管理研发是企业最困难的事情。斯隆先生在《我在通用的岁月》一书中,用很大的篇幅介绍“铜冷发动机”的故事,意在指出研发管理之难。
 
       绩效主义为什么有毛病?只要看中国的科技界就知道了。
 
       中国的科技进步奖要看效益。在很多地方,获得省部级奖以上要7亿元效益。我一直奇怪:这么多效益是怎么来的?于是,我找了一个范本:某仿真软件用于汽车设计,汽车成本降低了;降低的成本乘以汽车的总量等于项目的效益。然而,企业过去就用这样的软件、价格也不是很贵,只不过是国外进口的。而设计成本的降低,与使用软件的关联度并不高。严格来说,真正的效益是两个软件的价格之差,几十万的效益。硬是算成了十几亿。据说,这样还算是相对靠谱的,有些人啥事没做就算出了几个亿。除了效益之外,专利和论文也是重要指标、以体现水平。于是,包装项目的人不管两者有没有关系、有没有真正作用,统统包进来凑数。这样的指标,有什么意义呢?久而久之,获奖的人往往变成了那些敢于吹牛,又有关系拿到“证明”的人。在某些地方,科技进步奖的效益之和超过GDP的增长,就是这么荒唐。
 
       相比与政府的指标,企业的指标相对真实一点。更好一点的企业,为了保证数据的真实,宁可算得低一点。但这样就能算好吗?
 
       比如,算一年以内的收益。这种算法明显是工程项目的算法——如果这么算账,谁去做长久出效益的事情呢?再如,算直接效益——那么,谁去做基础工作呢、谁愿意给别人做嫁衣呢、有如何推进协同?有的把投资几十亿和投资几十万的项目用同一把尺子来衡量——其实是为了领导得奖。实际计算的时候,领导牵头的项目往高里算,对弄虚作假也视而不见,而技术人员负责项目的效益却想方设法给低里算、并摆出一副一本正经的样子:规定就是这样的!
 
       我有次做评委,见到一个项目:采取了各种技术,减少了几十次错误的交货、避免了用户投诉。从技术难度上讲,要堵上这些小的漏洞,其实非常不容易。但就是算不出效益。按规定根本评不上。我不认识项目负责人,却在会上发了飙:如果这样的项目不鼓励,谁还会认真做事?所以,对于技术创新,必须旗帜鲜明地反对绩效主义。
 
       这些例子只是说明:很难制定出合理的绩效评估。但是,如果评估搞不好,不是鼓励做事,而是鼓励造假;不是鼓励安心科技,而是鼓励人当官;不是鼓励认真,而是鼓励投机。这样的绩效,怎么可能会促进创新呢?
 
       没有绩效主义,怎么办?其实,在文化相对正派的地方,领导和群众的评价是靠谱的。如果领导和群众都不靠谱,这个地方也别搞创新了。还是那句话:要相信群众。只是相信群众,管理部门会觉得不舒服。
 
       我在一线从事创新活动20年。深知创新项目的个性化很强、尤其在发展迅速的学科,僵化的评价制度严重挫伤科技人员的积极性。做好科研是科研管理的根本目标,评级应该服务于这个目标。科研评价方式应该适应不同的项目,而不是追求所谓的“公平”、用同样的尺度来衡量。这就好比,鞋子不合脚的时候,要换双鞋子而不是削足适履。然而,在官本位严重的地方,“鞋子”是强势的管理部门制定的、而“脚”是弱势研发人员的。管理部门不想费劲改鞋子,于是就选择了简单削脚、让不同的项目用相同的制度来评价——还美其名曰:标准化。科研管理的落后、科研管理者的官僚主义,或许是中国科技进步最大的一块绊脚石。
 
最后谈一点“批判性思维”。在我看来,批判性思维体现在存在矛盾的地方。有批判性思维的人,能够区分问题的不同、分别找到合适的认识和处理方法,而不是无原则地折中。科研需要批判性思维,科研管理更需要。
 
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