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浅谈如何加强研发项目财务管理

2018-12-14 来源:《财经界(学术版)》作者:中国联合网络通信有限公司研究院 雷平贤 点击:
      摘要:研发企业所产生的经济效益,更多地体现于研发项目完成后获得的研发成果应用于生产经营后所为企业所创造的价值。财务如何参与项目管理,如何在项目管理中发挥财务应有的作用,是本文的研究重点。对此,本文结合联通研究院研发项目管理实际,谈了财务管理是如何发挥作用的,并基于实际工作中存在的问题,提出改进自己的想法和建议,以期通过改进不足之处来更好地控制支出,提升成本费用的使用效率和效益。
      关键词:研发企业 研发项目 财务管理
      研发企业是我国经济不可或缺的组成部分,加强对研发项目财务管理工作有利于企业创造价值、降低成本,为企业创造更大经济效益。但目前许多研发企业项目财务管理仍不规范,财务管理从某种程度上说是一种被动型管理,财务可预见性差,研发企业项目财务管理模式仍不健全,项目财务管理方式方法还需要进行深入探讨。在此,根据联通研究院实际情况,并结合自己的想法对如何进行研发企业项目财务管理提出一些改进建议。
      研发项目财务管理是指从项目立项到项目实施,再到项目结项整个过程的财务管理。具体包括:制定项目预算、执行项目预算、项目决算、项目财务分析等环节。
      一、研发项目管理体制
      (一)项目管理部门及职责分工
      联通研究院设有研发实验室(内设若干研发小组)、科技管理部、技术委员会、支撑与保障中心、信息室、综合部、财务部等与研发项目直接相关的部门。研发实验室是研发项目的承担主体,保证项目按计划实施;项目经理来自于研发实验室,负责组织项目人员、制订和实施项目计划、保证项目执行进度、质量并按时交付项目成果;科技管理部是研发项目的组织管理部门,负责立项评审、执行检查、验收评价等管理工作,并对项目合作研发进行归口管理;支撑与保障中心负责设备、材料等物资的归口管理;信息室负责项目资料费的归口管理;综合部负责所以对外需要签署合同事项的商务谈判、合同签订等事项管理;财务部负责确认预算科目合理性、项目执行阶段项目费用的付款审核及项目结项环节财务决算工作。项目决策机构有院长办公会、实验室立项决策组等(根据项目属于核心、重点、一般、预研的不同级别来定有谁决策。
      (二)公司核算模式
      联通研究院2013年大ERP系统上线,从项目立项、项目采购、项目执行、项目结项都有ERP系统支撑。项目立项时需要将项目名称、编号、预算等信息导入ERP系统,项目采购时以项目编号为标识、预算为前提在ERP电子物资商务平台提交需求单,之后采购部门进行商务采购签订合同等流程,支撑部门进行线上线下物资入出库及转资操作,之后项目执行环节在ERP财务报账系统进行报账付款,最后项目结项后在ERP系统将该项目关闭。
      (三)项目分级和分类
      按照研究院开展项目的重要程度,研发项目分为核心项目、重点项目、一般项目、工作支撑类项目。在项目分级管理的同时,根据研发工作内容不同,项目分为研发项目、产品项目、支撑项目、预研项目。
      (四)项目编码规则
      联通研究院项目编码共14位,为了便于管理,每个项目都依据固定的编码规则设有相应的项目编号,如V9016330A00100,其中“V90”为联通研究院固定标识,“16”代表项目是2016年立项项目,第一个“3”代表内部研发项目(非外部收入项目),第二个“3”代表研发类项目(此外还有预研、支撑、产品等类型),“0”代表承担的实验室中心;“A”代表核心项目(此外还有重点、一般、工作支撑类等),“001”代表该核心类项目中第一个项目,“00”代表核心项目本身(如果核心项目有子任务,就依次排列01、02等)。
      (五)项目管理流程
      项目财务管理伴随着项目管理的全过程,项目管理包含以下3个阶段:
立项阶段,本阶段主要包含项目经理推荐、项目计划编制、立项评审和项目启动三个过程。
      实施阶段,本阶段主要是项目实施和执行,主要包含项目开发与实施、里程碑评审、外部验收三个过程。
      结项阶段,主要包含项目结项审核、项目后评估两个过程。
      (六)预算化管理
      在年初,集团给研究院批复一个全年的总体研发费用预算目标,并对预算目标分解及预算费用管控提出要求。
      二、研发项目财务管理过程
      联通研究院是联通集团的研发机构,属于成本中心性质分公司,项目需求基本上都来自于集团或各省分公司,所以立项前期可行性研究方面财务管理参与的不多,财务管理主要涵盖项目立项、项目实施、项目结项等3个过程。
      (一)项目立项阶段财务管理
      项目立项阶段时,财务管理人员主要职责是指导项目经理完成项目具体预算的制定,联通研究院研发项目预算根据预算费用科目分别由不同归口管理部门进行归口管理。项目经理先自行制定项目预算,技术委员会对项目资源配比方面进行技术评审,归口管理部门对资源价格进行评审,财务部对项目预算的科目归类是否合理进行评审,联通研究院研发项目预算费用科目共分三类:分别是分包成本、采购成本、其他直接成本,分类及归口管理部门列表如下:
预算科目分类及对应归口管理部门表
      财务管理人员在审核项目预算过程中发现,项目经理经常会将材料费和设备购置费混淆,从而导致实际报账时因没有对应预算而受阻。
      (二)项目执行阶段的财务管理
      项目执行阶段,财务要监督检查项目预算的执行情况,按项目预算批复对项目成本支出进行审批、监控和资金支付。项目资金使用应严格执行集团批复的资金需求计划,减少资金浪费和损失。对报销的各项费用要单独在所属项目号下核算,项目之间预算不得调剂使用。项目报销时实行项目经理、实验室、归口部门、财务、分管领导等ERP线上联批制度。
      财务管理中具体要注意做好以下几点:
      1、项目支出合同审核
      在大ERP上线之前,财务对合同订立参与意见的情况不是很多,财务更倾向于事后报销时的把控。但大ERP上线后,合同的履行已在ERP系统中规范化了,一旦合同中制定了不合理合同条款,在线上合同实施环节就会受阻,这时就不得不重新修改合同条款,从头再来一遍。故财务管理的职能必须前移,从事后监控到事前参与,财务需要重点关注的地方有:合同业务适用的增值税税率是否正确,是服务类6%还是硬件类17%增值税税率,或是别的特殊情况下的税率;合同规定的付款要求及计划提交的附件是否合理、完整;是否有增值税专用发票相关约定条款等。
      2、报销凭据及预算审核
      审查报销凭据所反映的事项是否真实,并且合乎公司财务报销制度所规定标准,是否超过了项目预算计划,如果非直接为本项目发生费用,不予报销。超过项目预算的支出不予报销,但特殊情况经领导层批准后同意变更项目计划的例外。
      3、项目管理报表编制
      每月初ERP系统结账完毕,从系统中导出项目明细账,据此透视整理《项目管理报表》,分析项目预算上月末为止的执行情况,一方面便于发现异常情况及时与相关人员联系解决更正。另一方面便于领导层及时了解研发项目总体预算的执行进度。要督促研发及归口管理部门项目预算年内均衡发生,及时报账。
      4、项目往来清理
      每月财务应及时登记应收应付账款的往来台账,对项目往来依据合同条款规定及时进行清理。公司对相关责任部门设立了相应考核指标。
      5、项目物资、资料的管理
      项目所需购置的各种固定资产,分别情况处理,若为交付给客户的固定资产应在项目完工结项后交付给客户,若为研发项目自主购置,应作为公司固定资产管理,若为国家经费项目所用固定资产,项目结项后视同公司固定资产管理,但服从国家上级单位的统一调配使用;项目中购置固定资产时必须经归口管理部门购置,项目人员不得擅自购置;对金额较小的材料费项目人员可以自主购置后报账外,其余较大金额的材料费也需要通过归口管理部门购置;支撑与保障中心对使用、暂闲置的固定资产应设立台账,做好实物管理、出租、调入、调出、盘点、对账等基础工作;研发项目临时从外部租入的固定资产,按租用单价和使用数量或时间承担租赁费,计入项目成本。
      6、项目材料费的分摊
      项目中所用的各种材料、耗材等,可以采用“五五摊销”或“分期摊销法”,摊销费用计入项目成本。项目完工后,所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的,由支撑与保障中心负责收回残值,取得的收入冲减项目成本。
      7、项目计划变更审核
      随着项目进行,通常会出现项目延期或当初预算不符合实际情况,这时研发项目经理就需要进行项目预算变更申请。通常项目立项时由谁审核,该项目变更时也是由谁审核。财务在此环节需要提醒项目经理及时变更项目计划,比如有的项目经理对项目预算的年度性概念较为淡薄,看到项目总预算没有超,就以为预算没有执行完,来年还继续申请报销,殊不知本年度预算即使没有执行完毕,也已经作废了,需要申请下一年度新的预算(申请变更项目计划)才能进行报账。
      (三)研发项目结项阶段财务管理
      通过验收的项目可以发起结项流程,结项流程包括资产材料移交、资料归还、开发项目代码上传、财务决算、文档归档等工作。
      在此环节,财务需要确认项目收入支出完成情况,项目合同是否履行完毕,项目成本归集是否正确;如项目结项时存在应收、应付帐款,需要组织相关责任部门与项目经理完成交接确认手续;项目结项时,为项目发生的所有债务应予全部偿还,项目形成的债权应该全部收回,财务出具项目决算表。项目决算表是累计反映项目自接受到完成所创造的收入及花费的成本情况的书面文件,一般包括项目收支明细表、设备和材料预算数与实际发生数对比表。它是考核项目效益情况、积累完工项目成本资料的依据。
      (四)项目财务评价与分析
      项目结项后,要进行项目财务评价及分析工作,分析结果与绩效考核挂钩。具体从以下几个指标进行分析评价,
      项目经济效益考核指标
      月度资金计划完成率=(月度资金全年累计完成值÷月度资金计划全年累计值)×100%
      成本费用年度预算完成率=(成本费用完成值÷成本费用预算值)×100%.
      应收账款账龄:规定不超过6个月。
      三、研发项目财务管理中存在的问题
      目前,联通集团尤为重视创新业务的发展,联通研究院作为联通集团的研发机构,承担着重要的研发任务。为此,联通研究院各管理部门针对研发项目制定了许多具体的管理流程和办法。特别是大ERP上线后,研发项目管理流程更加细化、规范化。研发项目会计核算科目设置也基本能适应国资委和统计局各种报表、企业内部管理、集团汇报、国税研发费用加计扣除、国家项目验收等各项工作要求。但在实际工作中仍然存在一些有待改进之处。
      (一)研发项目范围有必要明确
      研发项目有广义和狭义之分,广义的研发项目是指与研究开发有关活动有关的项目,对联通研究院而言含有国家项目、自主研发项目等;狭义的研发项目仅仅指的是研究院自主研发的项目。对国家项目而言,项目有经国家各部委批复的预算和计划,项目范围界定明确,基本不会出现将非国家项目支出或其他支出混入国家项目的现象;对自主研发项目而言,就有必要界定清楚哪些事项属于研发范畴,比如公司由于项目管理流程比较健全,公司就决定将一些管理事项也通过立项来按照研发项目的方式进行管理与核算,导致研发项目成本归集中含有了本应为管理费用的内容,不仅对集团研发预算用于研发活动的初衷相悖,而且对利用研发费用加计扣除政策造成了不便。建议从制度层面明确界定研发项目范围,管理事项可以按照项目方式管理,但从项目立项到核算都必须界定清楚是管理费用、不属于研发费用。要按照实质重于形式的原则,正确归集各类成本费用。
      (二)研发项目预算管控过于僵化
      研发项目预算制定于项目立项时,随着研发的深入进行,最初的预算会出现不符合实际的情况,做预算变更又需要项目经理申请变更流程,故而部分研发项目经理以不变应万变,既不变更计划,也不管实际情况如何,索性直接按照项目预算去僵化执行。这样的预算管控模式,势必造成资源浪费。建议给研发项目预算执行一定程度的自由度,比如允许研发项目中哪几类预算费用之间直接可以有预算额度百分之几范围内的灵活调整,这样更以便于项目经理机动掌握项目预算,既节约了研发经费的资源,又省了人工管理的成本。
      (三)研发项目核算内容中研发人员工资、固定资产折旧费、无形资产摊销费等没有纳入
      目前研发项目财务核算中只包含了直接成本的内容,对人工成本、折旧费、无形资产摊销费用等都没有纳入其中,从而对研发费用加计扣除政策的利用造成了不利影响。所以建议对研发项目人工成本分基本工资和绩效工资两部分分别依据一定标准计入研发项目成本。对于研发人员基本工资部分,依据项目立项时项目预算计划中的物理计划人月数(每人每年度不超过12个人月)及每月工资表中研发项目人员实际工资数额,分摊进入项目。比如某研发人员在A研发项目中是计划投入5个人月,在B项目中计划投入7个人月,本人一年的基本工资为12万元,那么A项目分摊5万元,B项目分摊7万元。对绩效工资部分,参考该项目等效价值量(单位为人月)考核标准,采用公司对总体研发项目考核后A、B项目分别获得的绩效奖励数额,比如A、B项目利用等效价值量考核分别获取了30万元、50万元绩效奖励,需要将此30万元、50万元直接计入A、B研发项目。
      对于固定资产折旧费及无形资产摊销费用,建议对支撑部门建立资产使用情况台账记录。具体使用时由研发项目经理提出资产使用申请,经资产归口管理部门同意后才能使用,并有资产管理员登记《资产使用情况台账》。期末根据项目使用情况台账,对于共用型研发专用资产折旧及摊销费用根据各个研发项目使用资产时间长短进行分摊计入项目成本;对专用型研发专用资产将折旧及摊销费用直接计入该项目成本。
      (四)研发项目信息化管理平台建设需要统一优化
      公司目前项目来源有国家项目和非国家项目,在实际管理过程中,与内部研发项目相比,由于国家各部委对国家项目的管控较多,管理流程与内部研发项目流程差异较大,就将国家项目专门指定给公司的重大专项办公室来负责管理,这样一来,管理上的割裂造成了公司项目管理系统的割裂,内部项目管理系统仅仅为内部研发项目所用(可以实现项目立项的、项目执行与变更、项目结项、项目成果展示等均在系统上审批与管理),而将国家项目排除在外。这样一是项目管理系统和ERP系统中关于研发项目成本投入由于数据口径不同给数据核对工作造成了不便;二是国家项目预算计划、成果等不便于研发人员查询、不利于研发成果的共享;三是公司管理层对研发费用总体投入支出情况无法直观了解;四是不便于研发项目加计扣除政策申报资料的收集。总之,各自为政的方式给公司研发项目统一管理带来了诸多不便。所以建议内部研发项目和国家项目二者之间能求同存异,相互借鉴,为提升公司效益,将国家项目也纳入项目管理系统进行统一管理。
      (五)研发费用“费用化”和“资本化”界限模糊
      公司自主研发费用基本上都是“费用化”性质,“资本化”形成无形资产的比较少,但是在研发过程中,也会形成少量无形资产,主要应用于联通集团省分公司内部管理或一些创新业务的平台供客户免费试用。对这部分内部自主研发形成的资产,由于没有支出直接成本,而人工成本又没有归集到单个项目研发费用中,故而没有成本价,无法按照无形资产对待,采用了自给自足的方式。故建议,尽快将内部研发人员人工成本列入研发项目,对预计形成无形资产的研发项目设定由“费用化”转到“资本化”的业务节点,进而告知财务,此研发项目需要“资本化”。对形成的无形资产不能在各省分公司无偿使用,需要通过合同或协议的方式以公允价格进行交易,以规范管理,规避风险。
      四、结束语
      总之,通过对联通研究院研发项目管理的实际分析和研究可以发现,财务人员在研发项目财务管理中发挥着十分重要的作用,所以作为资深的财务工作者一定要明确自身的责任和重视,掌握不同研发项目的不同情况和战略目标,善于财务管理工作中存在的问题和不足,结合自身多年的实践经验和相关的调查研究不断的提出切实可行的解决措施,只有这样才能在提高研发项目财务管理绩效的基础上促进企业赢得更多的经济效益和社会效益,实现更快更好的发展和进步,而本文仅是笔者对研发项目财务管理工作的探索性分析,笔者将在今后的实践工作中做进一步的分析和研究。
      参考文献:
      [1]易美莎.研发项目财务管理中存在的问题及解决措施[J].财经界:学术版,2015
      [2]孔祥乐.企业资本化科研项目研发投入财税政策和财务管理问题探讨[J].当代会计,2015
      [3]倪建静.高新技术企业财务管理存在的问题及其解决的对策[J].会计师,2015
      [4]黄晓梅.财务管理对研发项目风险控制影响的探讨及分析[J].时代金融,2014
      [5]陈强.浅谈如何加强政府性投资项目财务管理[J].财经界:学术版,2014(本文于2016年发表于《财经界(学术版)》)
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