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企业研发成本控制策略探讨

2018-12-01 来源:《财会通讯》 作者:山东理工大学远程教育学院 宋雪莲 山东丝绸纺织职业学院 张德洲 点击:
      在激烈的市场竞争中,国内越来越多的企业为了提升自身的核心竞争能力,实现不断的发展和壮大,开始高度重视研发活动。但当前企业普遍存在着研发成本控制不当或失范导致的研发资源浪费、效率低下等问题,由此造成了随着研发投入力度的加大却并未有力促进支撑企业持续、健康、快速发展的明星类产品产出和收益的正比例增长。因此,如何控制研发成本,提高研发资源利用效率,已成为企业研发活动顺利开展中亟待解决的问题。
      一、企业研发成本控制存在的主要问题
      (一)缺乏研发成本的战略规划很多资金实力雄厚、产品收益较高的企业,因研发资金比较宽裕,缺乏对研发的投入及成本的战略规划,造成不必要的资源浪费。而那些研发资金或资源不足的企业虽然重视对研发成本进行控制,却由于缺乏对研发成本的战略规划,导致研发成本控制目标和方向不够明确,研发成本控制的效果欠佳。
      (二)缺乏科学的研发预算控制方法在研发成本管理过程中,多数企业沿用了传统的标准成本制预算管理方法,未针对研发活动高投入、高风险、高难度等特征采取更加行之有效的预算管理工具,使得成本预算控制效果不佳,甚至导致预算失效。
      (三)忽视研发生命周期成本控制很多企业对于研发的生命周期性缺乏正确的理解,甚至对于研发周期内的阶段性特征不了解,很少分具体阶段、具体流程进行控制,而是在整体控制下对各个项目或项目的各个阶段进行微调。
      (四)缺乏研发成本控制预警机制大部分企业虽然能够认识到研发项目高风险的特点,却并未建立有效的研发成本控制预警机制,缺乏对研发风险的实时监测和科学预警,难以及早采取规避风险的应对措施。
      三、企业研发成本控制策略
      (一)强化研发成本战略控制研发成本战略控制是参考以往类似研发产品成本发生情况的相关资料,根据企业总体发展战略的要求,依据对成本发生趋势的科学预测,从战略角度来分析、选择、优化企业研发成本控制的方式和方法,实现有效控制的战略过程。具体而言:(1)研发成本控制应与企业基本战略相匹配。研发成本控制战略要以企业战略为核心展开,要有助于企业战略的实施。如企业采用成本领先战略,研发成本控制战略的重点应是确保新产品基本功能实现的情况下从源头上有效控制研发成本,尽可能消除研发活动中不必要的支出,赢得成本竞争优势。若采用差异化战略,其核心是实现产品的差异化,重点在强调可持续研发效益增加的同时,适当增加研发投入,加大创新力度,提高产品的差异优势,赢得差异化竞争优势。若采用目标聚集战略,则既要重视研发产品的创新力度,满足特定市场的差异化需求,又要重视研发成本投入与收益的平衡。(2)从战略的角度强化研发成本控制。首先,建立研发成本控制战略分析体系。一是宏观环境分析和产业环境分析,重点揭示企业研发成本控制方面面临的机会和威胁;二是自身资源和能力与竞争对手的对比分析,明确研发成本方面的优势与劣势。具体分析方法是SWOT分析、标杆分析和成本抉择关系分析。其次,控制成本驱动因素。成本控制不是控制成本本身,而是要探索引起成本发生的原因,从研发成本发生的源头着手,确立关键控制点,即控制成本动因。最后,强调全局观念。研发成本控制需要各部门的协同,必须从全局出发,整体考虑控制策略。因此,企业应建立研发成本控制机制和体系,使采购、设计、生产、销售等部门加入到研发项目团队,充分沟通信息,有效整合和利用资源,从全局出发强化成本控制。
      (二)实施研发成本作业预算控制由于企业研发活动具有高度的不确定性、高风险、高难度等特征,传统标准成本制预算管理模式在实践中很难满足研发成本控制的需要。可以考虑采用能有效实现目标控制与过程控制的作业成本预算控制模式,其基本原理是将研发活动看成是以开发新产品或新技术为目的的作业集合,并将研发各阶段、各环节的作业作为成本消耗的基本单元,基于“作业消耗资源,研发消耗作业”的原理,根据对计划期研发作业量和资源需求量的科学预测,结合各单元的作业消耗标准和资源消耗标准,将研发预算从目标层一一分解到阶段层和作业层,对各阶段或任一作业进行有效控制,实现研发项目总体预算成本控制。具体模型如图1所示。
      为了做好研发成本作业预算工作,首先要根据企业发展战略和市场预测确定研发项目及预期实现的目标,形成项目计划书,确定企业研发项目总的预算目标。其次,根据企业自身或主要竞争对手以往研发的实际成本发生和控制情况,结合各阶段的特点采取相对应的手段来控制成本。再次,通过对各阶段作业的分解,建立作业库,结合各作业的动因分析和资源动因分析,确定作业消耗率(即研发各阶段消耗的作业量)和资源消耗率(即每单位作业消耗的资源量)。要注意区别增值作业与不增值作业,尽力降低非增值作业量,以提高成本控制的效果。第四,根据“作业消耗资源”计算所需资源数量和种类,用资源消耗量乘以预计单价得出资源需求成本。最后,根据得出的成本数据与研发预算目标进行对比分析,如果成本指标低于或等于预算指标,且达到了预期收益,则意味着达到了财务平衡。否则需要重新调整资源价格或成本,直到实现财务平衡为止。需要注意的是,由于研发活动自身的不确定性会产生实际作业和计划作业的差异,为此要及时掌握研发过程中的各种成本信息,阶段性地进行差异分析,并在项目前景和成本收益比较分析的综合权衡下,在研发过程中根据实际情况有效控制资源消耗,及时作出增加、调整或中止一些作业活动及调整相应的作业量等相关决策,实现有效的研发成本控制。
      (三)实施研发成本周期控制研发成本周期控制是对其不同阶段进行的成本控制。由于各阶段活动内容及风险特点不同,相应的成本控制方式也有所不同,具体包括:(1)研发项目立项阶段的主要活动是对研究开发项目的技术、市场、经营等情报信息展开调查,进行可行性分析,其主要风险是决策风险,因此研发成本控制重点要科学判断企业所处的战略环境,并制定适宜的研发成本控制战略,分析成本动因,规划研发资源。(2)在开发与设计阶段,主要是根据市场需求动向对关键技术进行研究、设计、试验,实现研发项目的商品化开发。由于这一阶段主要面临技术、市场和质量风险,研发成本控制重点一是考虑技术和市场风险,评估研发项目成功率,考虑项目继续进行的可行性,适时中止某些项目或活动,降低风险成本,二是评估质量风险,完善项目质量的检验与保证工作,强化项目质量失败的补救和恢复工作,降低质量控制成本。(3)在工业试验及结束阶段,主要是为批量生产的准备进行生产设计、模具设计,以及正式生产前的生产试制和试销。由于该阶段主要风险是隐含成本带来的检测风险,因此研发成本控制重点是确定研发产品的目标成本,通过修正产品设计,进一步寻求达到目标成本的途径。
      (四)实施研发成本预警控制预警控制是研发成本控制中的重要监控环节,属于事前控制。由于研发成本预警控制符合挣值分析的四个限定条件(清晰的项目目标和路径、劳动因素含量高、工作具有创造性、成本和工期限制),可以通过建立挣值分析预警指标,实施研发成本预警控制。具体包括:(1)设定基本指标值。一是计划工作的预算成本(BCWS),即根据批准认可的进度计划和预算,到某时点应当完成工作所需投入资金的累计值。二是已完成工作的实际成本(ACWP),即到某时点已完成工作所实际花费的总金额。三是已完成工作的预算定额(BCWP),即根据批准认可的预算,到某时点已经完成的工作所需投入资金的累计值,也就是项目挣得值。(2)综合利用三个基本指标设定成本、进度及资金使用额度等预警指标,当各指标绝对值超过规定指标值时发出预警信号。一是成本偏差CV(CV=BCWP-ACWP)。如果成本偏差为负值,则表示项目的研发成本超支;反之则表示项目成本节余。超支和节余绝对值可反映出预算成本执行状况。二是进度偏差SV(SV=BCWP-BCWS)。如果偏差为负值,则表示项目进度落后;反之则表示项目进度超前。三是成本支出进度(ACWP÷总资金额-计划工作进度)。如果结果为正,则表示成本支出可能存在提前或超支了;反之则表示成本支出可能出现延后或节约。四是工作完成效率指标:成本执行指数CP(ICPI=BCWP÷ACWP)、进度执行指数SP(ISPI=BCWP÷BCWS)。如果CPI或SPI=1,说明项目是按进度计划进行;如果CPI或SPI>1,说明预期表现会好;若CPI或SPI<1,说明表现不佳。这两个指标从成本金额和进度两方面反映临近预算边界的情况,即对临近预算限额边界但未出现超支时进行预警。
      参考文献:
      [1]官小春、梁莱歆、严绍东:《企业研发预算模式创新———基于作业基础预算原理》,《科技管理研究》2008年第10期。
      [2]梁莱歆:《企业研发预算模式的改革出路———基于ABB的探讨》,《上海立信会计学院学报》2009年第1期。
      [3]王迎迎:《基于研发项目生命周期的成本管理模式研究》,中南大学2007年硕士学位论文。
      [4]韩鹏、陈刚:《基于以EVA为核心的预算管理模式的探讨》,《价值工程》2005年第10期(本文于2010年发表于《财会通讯》)
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