当前位置:首页 > 相关文章 > 正文

以NPS为导向的研发质量管理体系

2021-02-02 来源:《现代营销(下旬刊)》作者:青岛海信移动通信技术股份有限公司;青岛海信电器股份有限公司 李明成,杜红娟
预防。
2.建立基于NPS的研发质量管理体系
对一个企业或组织来讲,想要彻底推广和改善NPS,应将NPS提升最高优先级,将NPS融入企业的质量管理体系,作为评价产品整体品质的一个重要因素。
从新品规划至整个研发过程,针对主要问题的设计审查与测试控制融入.NPS评价要素与标准,在各研发阶段对不符合标准的问题按解决状态闭环管理,在各里程碑评审点以硬件成熟度标准+软件性能DI值标准+体验问题DI值标准的方式管控,形成全面闭环管理流程。
2.1各研发阶段NPS管理流程2.1.1规划阶段
依据前期客户抱怨及推荐的问题,针对各设计专业设置各项体验问题评价要素,对应的专业主模块及子模块方案选型时,每项NPS评价项设置应达到的设计标准,将产品NPS作为产品规划终点决策的重要评价要素之—,纳入可行性方案论证各项管理办法中控制管理,逐项落实论证结果。对于不满足NPS评价标准的重大问题,要按照产品立项决策管理程序规定的决策流程报产品公司最高领导审批意见。
2.1.2概念设计阶段——工艺验证阶段
在规划与设计方案选型第―步顺利审查通过后,按新品研发过程规定的各项程序流程完成NPS评价要素的设计--验证-―确认—闭环,确认设计结果满足NPS标准要求。主要控制方法有NPS评价要素的设计部内控审查与用户体验评测,同时,定期对标行业标准,完善新用户使用场景用例及测试标准。各环节发现的问题在信息系统中闭环管理。
2.2各里程碑点NPS控制标准
所有NPS问题经过分析转化为硬件成熟度评价项目.软件性能评测场景及遗留缺陷DI值、客户体验评测项目及遗留缺陷DI值。在研发过程,按产品成熟度情况设置阶段性评审标准,在各里程碑点及新品验收交付节点,用这些指标值控制产品评审决策。
2.3激励制度
组织制定过程改善评价激励制度,过程中评价推动。另一方面,制定项目整体评价办法,将NPS市场表现指标纳入《优秀项目评价激励管理办法》,对于不达标产品予以减分。
2.4 NPS推动方法及注意点
2.4.1聚焦改进而不是得分
企业应将重点聚焦在净推荐值背后的驱动因素以及如何改善,NPS体系更多是落实在针对问题不断改进,定期回访贬损者,验证改进有效性。
2.4.2专注研究贬损者的评价
贬损者的评论不但创造了负面的口碑效应,且会直接导致返工.投诉及巨大的运营成本。
2.4.3提升NPS的最快方法是集中关注推荐者
通过了解推荐客户体验优良的具体要素,可为企业的差异化经验提供大量的据测依据信息与机会。
2.4.4重点难题专项改善
可针对主要系统问题成立专项改善课题,从技术与管理两方面制定改善方案,落地点则应扩展到对应的在市品、在产品与新品。
3.建立基于NPS的适用性设计与测试标准
针对具体的问题,改善要落实到具体的每—个机型上。NPS问题闭环管理流程,主要分为分析原因并制定对策.论证与评审对策、改善效果验证三个阶段。整个过程完成效果,按制定的评价激励制度整体管理。
同时,为了建立新品研发过程基于NPS的适用性设计标准,NPS 问题分析应明确到客户使用的具体场景,并结合竞品对标,制定各场景下的设计规范与测试标准。以此形成一个良性循环,进而在研发过程中控制落地。
4.启发与总结
在使用NPS指标管理的同时,如何辩证地结合客户评价看待产品的真实状态,应回归到NPS的终极目标是否达成来衡量。
推进NPS的目的是促进企业产品销量.培养客户忠诚度,最终体现的是客户用真正的行为来实践这个企业目标。同时,验证NPS的改善效果也应使用客户的购买行为来分析和评价。客户购买行为分析,可通过在调研终极问题前向客户询问购买原因,通过分析购买原因可得到答案。
最后,借用《终极问题2.0》中获得NPS成功的四个关键来结束本文。
1)公司高层领导,会积极使用NPS系统提高顾客忠诚度,并将之作为—种和公司使命有关的优先事务。
2)把NPS顾客反馈融入到关键决策流程中并建立完善的学习和改善流程。
3)不能把NPS视为一个单独的方案,或交由单独的部门处理,而是必须把NPS彻底融合公司每天和每月的优先事务中。
4)把NPS行动视为一种长期的文化改变和公司增长历程,而不仅仅是短期的计划或举措。如果想通过NPS获得可持续的盈利性增长就必须让NPS触及公司的方方面面。
参考文献:
[1]Fred Rcich held.终极问题2.0客户驱动的未来.北京:中信出版社,2013.
[2]唐麦.净推荐值:算算顾客到底多爱你.商学院,2013(07)
[3]康黎.NPS在客户服务中的提升策略.企业技术开发,2015(11)
分享到:

免责声明:
  1、研发管理评论发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实,对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺,请浏览者仅作参考,并请自行核实相关内容。
  2、本站部分内容转载于其他网站和媒体,版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题,请联系本站,我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解!

延伸阅读:

RDMR-本站推荐

more

RDMR-会议活动

more

RDMR-公开课

more

RDMR-项目管理

Copyright © 2021 研发管理评论 版权所有 京ICP备17062359号-5 如转载本站文章,请注明原作者和原发布媒体

本着互联网分享精神,本站部分内容转载于其他网站和媒体,如稿件涉及版权等问题,请联系本站进行删除或修改处理

客服电话:010-89506650 89504891 非工作时间可联系:18701278071(微信) QQ在线:511524637

新闻与原创文章投稿:tougao#cpmta.com 客服邮箱:info#cpmta.com(请将#换成@)

研发管理评论——我国最大的研发管理门户网站,隶属卓橡公司

研发管理评论官方微信

PMO大会官方微信

PMO大会官方微信